业财融合的具体措施20篇业财融合的具体措施 一、在企业中业财融合实施的必要性（一）是企业发展的需要随着企业的不断建设与发展，传统的财务会计工作已经不能适应企业发展的需要，目前很下面是小编为大家整理的业财融合的具体措施20篇,供大家参考。
篇一：业财融合的具体措施
一、在企业中业财融合实施的必要性（一）是企业发展的需要随着企业的不断建设与发展，传统的财务会计工作已经不能适应企业发展的需要，目前很多企业中的财务会计工作仍然处于初级阶段，很多财务会计工作人员只是简单记录、核算企业中的经济业务，没有自全面开展企业内部的财务会计管理工作。企业中的业务部门和财会部门之间没有实现和好的联系，导致企业经济业务不能在企业财务部门的监督工作中，导致企业财会部门自身效用不能得到全面发展，和企业建设发展的实际需求之间存在较大差距，因此在这种情况下了，实现业财融合发展是一项必然的工作需要。（二）业财融合有利于企业效益提升盈利是企业运用的主要目的，实现业财融合发展能够全面提高企业中的整体效益，同时还有利于全面促进企业价值水平的提升，业财融合工作能够全面分析企业中的各个生产环节，进而根据各个环节的发展情况提供相应的优化策略，为企业财务部门收到信息真实性提供保障，保障财务部门在企业经济效益提升中发挥自身的效用。（三）业财融合以利于加强企业风险预警在企业业财融合过程中，企业业务管理工作中会有企业财务部门的参与，这就有利于财务部门全面掌握企业业务数据信息，为企业建设与发展提供可靠的理论数据支撑。另外，财务管理工作中，需要深入展开预算制定工作，和企业业务部门之间加强合作，能够充分发挥企业业务部门的财务监督职能，在实施业财融合之后，企业财务工作中会涉及到企业中的各个业务环节，这就有利于企业财务部门全面掌握企业的业务运行状况，有利于企业业务部门及时了解企业内部控制工作中存在的风险问题。除此之外，企业在继续拧风险预警系统的制定过程中，主要的衡量依据和标准是某一个财务制度，实施业财融合能够有效提高财务指标的科学性和精准性，发挥企业财务指标的预警功能。二、企业中实施业财融合的措施（一）建设业财融合团队一支优秀的业财融合团队是企业开展业财融合工作的人才保障，在企业中实施业财融合工作时，首先应该加强业财融合团队的建设，建立完善的合作机制。业财融合工作的开展需要相关的工作人员自身具备较强的业务理解能、战略思维能力，并且团队中的相关工作人员自身还必须具备专业化程度较高的会计知识和技能，能够为业财融合发展提供可靠的保障基础。因此，企业在建设与发展中，需要加强对人才的投入力度，为企业中业财融合工作开展提供可靠的人才保障。在建设完成业财融合团队工作时，需要根据企业建设与发展的实际情况，制定比较完善的企业业务工作评价指标，制定比较完善的业务工作目标，同时要根据实际情况统筹考虑企业建设与发展的多方风险因素，需要全面考虑业务和财务两方面的风险，为企业项目的和孙俪开展提供可靠保障，实现两者之间的互补工作，从而促进企业的全面建设与发展。
（二）在企业业务项目中要保障财务的全面参与只有在企业业务工作流程中加强对企业财务管理工作的深人，才能全面促进企业业财融合的顺利开展，在企业业务工作中，加强企业财务部门的参与有利于企业中业务管理能力的增强，为企业建设与发展提供有效的管理目标，同时能够实现企业业务项目设计的合理化和科学性，促进企业中营销资源进行合理的配置。另外，企业财务部门在采取企业业务管理工作中，相关的财务工作人员应该全面发挥自身的财务知识，根据企业中业务项目的具体发展情况，制定比较详细的计划，为企业中战略目标可行性、项目业务的预算管理以及业务项目的实际运作状态都进行全面掌控，采取全面跟踪分析的方式，为企业中业务项目资源优化配置提供理论保障，提高业务项目资源的利用率。除此之外，业务财务需要合理规划企业业务工作流程，在业财融合工作中，做好事前、事中以及事后等多个方面的而管理，从而加强对整個业务项目流程的管理。就总体而言，企业业务管理部门在开展新的业务工作时，需要企业财务部门对其可行性进行全面的判断，保障企业业务推出能够和市场发展状况之间实现有效结合，提高业务工作效果了杯见。（三）利用动态预算加强企业信息化战略决策企业在建设与发展中，企业预算管理工作属于一项比较重要的工作内容，就详细的方面来讲，财务预算管理工作的主要内容是下一年度的财务预算编制工作，在这项工作中，比较关键的工作内容是企业的战略分析工作，企业业财数据共享和连接工作能够依靠信息技术而实现，同时信息技术的应用可以为企业战略发展创建一个全面的信息化财务环境，为企业战略决策科学性提供可靠保障。业财融
合发展模式下的语段管理工作和之前单一的预算管理工作之间具有明显的差异，在业财融合管理工作中，企业业务项目动态跟踪工作属于企业建设与发展的重要条件，能够全面控制预算管理工作，为企业效益实现提供支撑。
三、总结综上所述，业财融合发展在企业建设与发展中具有重要的意义，随着社会现代化经济的不断发展，企业在市场中面临的竞争压力也在逐渐增大，企业在发展的过程中，需要不断创新运营模式，改变传统的业务和财务管理工作分开的形式，促进业务和财务之问的有效结合。这就需要企业在建设与发展中，认识到业财融合发展模式对整个企业建设与发展的重要影响，从而为企业的建设与发展打下坚实的基础。
篇二：业财融合的具体措施
浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平
摘要：业财融合是现代企业实现财务管理转型升级的重要举措，通过财务部门和业务部门的融合，提高企业整体运行效率，提升企业财务管理的精细化、规范化和数字化水平，并能够拓展财务管理的深度，帮助业务经营活动准确预测风险点，打通了业务部门和财务部门的信息交互通道。
关键词：业财融合；财务管理；提升措施
引言
企业在发展过程中引入业财融合，是推动企业向现代化、科技化迈进的重要决策。需要企业管理人员结合业务部门的特点和财务管理方向，扩大业财融合的覆盖面，并在全面预算管理制度等的帮助下，推进业务工作和财务管理工作更好地融合，进一步提高企业抗风险能力，降低成本，提高企业经营效益。
1业财融合对企业财务管理工作的必要性
1.1促进企业整体协同效率的提升，降低企业生产经营成本
企业财务管理与会计核算主要在业务结束开展，难以对业务活动开展起到决策支撑作用。业务部门主要围绕任务指标完成业务活动，而对业务活动潜藏的风险与资源配置情况缺乏关注。在市场经济条件下，企业成长与竞争压力不断增大，必须要严格控制生产经营成本、增强资源配置能力、掌握行业发展现状，才能实现经济效益的提升。而通过构建业财融合模式，能够真正满足企业的成本管控需求，通过财务管理精准分析业务的成本效能，全面真实反映业务成本动因和投向，以便于人力、物力、财力的高效配置，避免资源浪费，有效提升企业各部门的协同效率，以为企业的战略规划提出有价值的决策信息。
1.2拓展财务管理深度，实现企业内部价值链的高效整合
通过提升企业财务管理中的业财融合，能够全面反映企业的经营状况和现金流量等信息，使企业领导者可以根据此类信息掌握企业现阶段的发展瓶颈，提高企业长远战略规划制定的科学性。业财融合使企业财务管理的深度得到拓展，使财务管理向企业各项业务活动的细微环节延伸，进一步统合和分析企业的财务信息和业务信息，使财务管理加强与企业的市场营销和产品开发等环节的协同联系，以此实现企业内部价值链的高效整合。比如，企业的业务活动开展对现金流的规划、资本结构设置以及生产经营成本的消耗等方面，在传统的财务管理和业务管理模式下根本难以系统性地进行价值分析、成本管控与监督管理，从而造成资金与资产的浪费，而通过业财融合后，财务部门能够对业务活动开展进行全面分析和预测，强化预算管理水平，使业务活动的成本支出始终保持在可控范围内，以此促进企业价值的最大化。
1.3有效预测业务活动的风险点，提高了企业的风险规避与应对能力
企业实行业财融合模式后，财务人员能够通过经营信息和财务数据掌握业务本质，了解业务流程中潜在的风险，以此强化对企业生产经营和业务活动开展的会计监督效能。当业务支出与销售费用出现异常时，财务人员能够及时发现并第一时间提醒业务人员紧急处理，从而防止传统财务管理模式对业务采购、报销等过于教条化的问题，以此减少财务部门和业务部门的工作摩擦。业财融合还会提高应付账款、应收账款等掌握处理的流畅和精准度，推进企业财务信息化预警系统的建立，动态灵活处理企业在采购、生产、运营、销售等各环节的风险点，进而提高企业的风险规避与应对能力。
2加强业财融合在企业财务管理工作中应用的相关建议
2.1创新思维模式，加强业财融合理念引领
企业应从管理、经营和财务三个维度推进传统“小财务”思维向现代化“大财务”思维转变，通过先进理念引领，充分发挥财务战略对企业发展战略的支撑作用，为落实深度业财融合夯实思想基础。从管理视角而言，要自上而下落实财务知识普及，保证企业从上层管理者到一线工作人员均对财务管理有正确理解。尤其是确保中上层管理者能够辨明财务数据反映出的业务问题，能从全局视角剖
析成因，指导业务人员改进；并在财务分析和管理方面有战略性见解，与财务部门进行高效沟通协作，从而有的放矢支持业务财务融合发展。就经营视角而言，要增强业务对接财务的主动性，减少业务人员对财务监督的抵触情绪，及时培养财务思维，主动开辟业财沟通口径。就财务本身而言，要逐渐摆脱传统思维模式，提升部门职能定位，实现自身角色从基础会计向管理会计转变；推动风险控制思维从合规合理向价值创造转变，向业务部门呈现风险结果的同时，及时给出对应解决方案，提高财务对业务的监管效果；建立和运用量化的指标体系，用数据说话，提升业财对话质量。
2.2优化组织结构，构建高效业财融合机制
企业应从建立内部协同组织结构、优化财务部门组织体系两方面完善整体组织结构体系，为业财融合提供运行机制保障。具体实施上，一方面，要尝试建立扁平化管理组织结构，突破金字塔式组织结构造成的企业内纵向上下级之间和横向各部门之间存在不同程度割裂的困局，促进企业内部形成上下联动、全面协同的新格局，以期充分提升业财融合驱动力。另一方面，要积极构建新型业财组织体系。主要是设置财务BP岗位，要求新岗位人员懂系统、懂数据、懂财务和懂业务，即在深耕财务专业的同时，还要深入了解业务，熟悉业务运营模式，引导流程梳理和优化，为业务提供及时、稳妥的财务支持；向业务输出高质量的财务分析和解决方案，为管理层提供更科学、精准的经营决策支持，从而打造“纵向做深专业、财务管理和财务管控，横向做深业务协作、根植系统逻辑”智能工具与人脑逻辑强结合的T字型复合人才框架。此外，新型业财组织体系建设过程中还要平衡好财务监督与服务功能，保证财务既要服务于业务，也要遵循内部控制制衡性原则，科学合理发挥职能。
2.3完善全面预算管理体系，巩固业财融合桥梁
企业应及时完善全面预算管理体系，促进财务从流程、组织和制度上转型，从而打破财务与业务之间的界限，搭建业务与财务融合路径。第一，落实财务预算，打造完整的管理闭环。基于企业战略地图制定科学的财务预算目标，通过目标分解确定财务目标；通过财务目标拆解，制定具有科学性和可操作性的业务计划；基于企业经营特色搭建业务与财务逻辑模型，实现对业务计划执行的全过程
追踪记录。通过全面预算管理体系向上承接发展战略、向下对接业务计划的良性闭环管理流程运作，形成从业务预算数据到财务预算结果的动态汇总，最终有效疏通战略、财务、业务之间的连接路径，实现业财深度融合。第二，业务要积极参与全面预算管理体系构建。业务部门以扎根一线的优势为预算编制提供关于运营、行业特性、行业竞争等数据，助力提高预算编制科学性、全面性，并充分反馈业务需求；而财务可以借助全面预算体系更具体、更全面了解业务，实现从组织和流程方面向业务深化。
结束语
业财融合是由企业在市场竞争环境下必须要创造和实现价值的内在需求，通过业财融合后企业财务管理能实时、完整地反映各项业务场景，准确掌握各类业务信息所创造的具体价值。业财融合能够使财务部门以价值的层面对业务开展和推进进行事前预测和干预，计算业务项目的各种绩效，并为业务经营提供方向和指南，精准把握企业的运营情况，提高资源配置效率，以此促进企业经营目标和财务目标的实现。
参考文献
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篇三：业财融合的具体措施
业财融合运行设计的不严密将会直接导致业财融合目标无法如期实现但社会职业化分工使企业往往缺少全面的高端管理人才稍有一个细节没有考虑周全都将优质文档企业经营发展依赖经营业务的良性循环发展企业内部职能管理部门紧绕经营业务的开展实施管理和服务高层管理目的需要中层及基层管理人员通力合作才能得以实现实现企业业财融合更需要全员形成合力共同推进龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
关于业财融合的实施分析
作者：赖南君来源：《财会学习》2020年第17期
摘要：从古代身兼算账、采购等多职的老板到独立记账的“账房先生”，从近代专业化财务管理到现代多元化业财融合，企业业财发展遵循着合久必分、分久必合的历史规律。随着社会与科技的发展，愈发显现企业扩张发展对业财融合的迫切需求，财务管理作为企业发展重要的管理环节，在监管企业经济业务的同时，通过对资金、税务等方面的统筹和全面预算管理的贯穿服务着企业业务的发展。企业健康可持续发展离不开业务管理与财务管理的有效融合，两者相辅相成、相互统一、合力共进。业财融合的实现将为企业创造出更多的经济效益，更进一步推动企业利益最大化实现。本文将从推行业财融合对企业发展的作用及推行难点进行浅析，并提出相关的应对策略。
关键词：业财融合;财务管理;信息共享
业财融合作为企业管理的新课题，给企业带来了新的思考。业财融合顾名思义就是将业务管理和财务管理紧密融合，不只是单纯地要求财务管理要懂得业务管理的运作，也要求业务管理要结合相关的财务知识，通力合作、相互融合，最终为企业发展起到推动作用。在科技飞速发展，互联网时代的今天，财务管理仅关注财务管理的风险点是远跟不上企业发展的需求，不同行业的特点截然不同，要求财务管理深入了解所在行业的特点、参与经济活动的全过程，才能更行之有效地把控过程的风险点。业务管理的过程中需考虑相关财务管理要求，如全面预算管理、税务筹划、资金流转管控等方面的要求进行综合评估、规范开展，才能使企业减少税务及管理风险，使企业经济活动得到良性持续发展。
一、业财融合的重要性
（一）业财融合对业、财管理的必然性
企业发展规模逐渐壮大，对管理专业化要求越来越高，专业化的内部管理可以使企业提高管理效率，提升管理成效。但随着专业分工到了一定程度，便会容易出现管理壁垒，财务管理的规范性与业务管理的灵活性由于管理目标及要求的不同，在企业发展过程中矛盾也尤为凸显。财务管理认为业务的灵活性没有严格遵守相关管理要求，给企业造成潜在管理风险，业务管理则认为财务管理的所谓的规范管理不完全适应市场的实际，给业务的扩大形成了障碍。久而久之，财务管理与业务管理便形成各自为政的局面。业财融合作为企业发展的新要求被提上了日程，业务管理与财务管理的相互融合，更加有效地提升企业整体管理水平。业务管理结合财管管理要求，综合考虑业务流程风险点，推动企业经济活动有序发展，从而达到扩大经营规模的目标。财务管理通过对经营活动事前、事中、事后的介入，警示风险点，降低企业经营风
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险，推动企业业务良性开展。业财有效融合、通力合作可以进一步优化管理体系，充分挖掘管理潜力，共同促进企业健康持续发展。
（二）业财融合对风险管理的必要性
企業经营中存在的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及法律风险等等，均是在企业经营活动过程中可能发生的。企业风险管理贯穿企业经营活动始终，旨在识别可能影响企业的潜在事件，并通过管理风险使不利因素控制在企业可承受范围内，为企业目标实现提供合理保证。财务管理作为企业风险管理的重要部分，对企业经营有着较强的风险管理意识，通过全面预算管理、税务筹划、资金调配等贯穿企业经营管理全过程。业财融合可以有效地将财务管理结合业务管理实际，从业务合同谈判、签订、履行等全过程及时干预，提示风险，将经营过程中的可控风险降到最低。在可控风险下对企业资本资源有效配置及使用，对外投、融资等决策风险作出容忍识别，并及时采取合理措施促进风险管理，为企业发展保驾护航。
二、业财融合推行问题
（一）管理层推行意识不强
业财融合的推行关键在于高层的管理意识，很多企业高管认为现行的管理模式足以满足企业目前的发展需求，却没意识到企业经营长远发展对业财融合需求的紧迫性。信息化平台搭建需要大笔资金投建，上线及维护加大企业资金和时间成本，同时试运行的过程中需要较长时间的调试，无法立见显著管理成效，无形中对日常经营管理反而造成一定的困扰。管理层未能意识到推行业财融合将为企业挖掘出的管理潜力，实现业财融合也就成了一句空话。
（二）信息化平台搭建不完善
大数据时代下大多数企业已将信息化融入到企业管理当中，财务管理、业务管理、人事管理、运营管理等都借助信息化平台实施监督管理，但各管理模块相对独立，融合程度不高，这也使得各管理模块相互间参与度不高，信息抓取存在难度。业财融合的推行基于企业信息化平台搭建的成熟度，管理模块之间需建立数据端口，数据对接，数据处理则需要庞大的数据服务容量。信息化系统的搭建作为业财融合的信息载体，规划的合理性、开发符合管理要求的可行性、运行的安全措施、服务器的扩容需求等问题，容易造成信息孤岛，导致无法利用信息平台实施有效控制，甚至信息泄露等问题无法正常运行，都将给业财融合的推行造成一定的
影响。
（三）存在设计环节的风险
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所谓无规矩不成方圆，业财融合的实现需要对运行过程进行设计环节的有效设定，使财务、业务等管理环节形成一个良性循环闭环。监督管理流程的设置涉及到财务管理、业务管理细节的衔接，要求设计者对相关政策、法律法规、所在行业的特点、财务管理要求、风险意识的敏感程度等有全面的综合管理能力。业财融合运行设计的不严密将会直接导致业财融合目标无法如期实现，但社会职业化分工使企业往往缺少全面的高端管理人才，稍有一个细节没有考虑周全，都将使得业财融合的推行过程存在了一定的风险。
（四）全员参与度不高
企业经营发展依赖经营业务的良性循环发展，企业内部职能管理部门紧绕经营业务的开展实施管理和服务，高层管理目的需要中层及基层管理人员通力合作才能得以实现，实现企业业财融合更需要全员形成合力共同推进。但是由于职能部门偏重专注管理专业化程度，容易形成管理壁垒，忽视整体管理融合效应，难以为企业管理深入挖掘潜力。企业上下员工无法同心协力真正投身业财融合事业，将成为阻碍企业业财融合实现的绊脚石，整体发展战略规划目标的实现也随着受阻，不利于企业扩大经营发展。
三、业财融合实施对策
（一）提高管理意识，促进业财融合
业财融合实质是将多个监督控制密切相关的管理系统、业务系统形成整体的管控体系，利用内控整合模式使管理边界逐渐模糊化，将整个监督管理机制融入企业管理决策与经营活动中。管理层应该高度统一认识，加强管理意识，推动业财融合。通过业财融合，及时掌控可控风险及管理盲点，经综合的风险评判，合理减少管理风险。企业管理系统也通过业财融合逐步优化，形成统一整体，相互配合又相互制约，高层的管理意识和实施管理目的是业财融合得以推行的重要开端，提升管理意识，提高管理水平是业财融合的重要保障。
（二）搭建共享平台，优化流程设置
信息共享平台是推动业财融合的重要平台，对业财融合起着推波助澜的作用，信息共享平台的搭建及实施流程设置是整个业财融合的难点，共享平台的建设规划需对所在行业管理体系统筹考虑，制定管理制度及具体操作规范，设置好财务、业务管理衔接，设定各层级管理权限、程序审批等流程。将经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统，实现手工环境下难以实现的控制功能。根据重要程度、风险高低建立不同等级信息授权使用制度。将全面预算管理、财务风险管控等贯穿业务全过程，全方位为提示业务风险，通过信息共享平台将业务与财务相互融合，对管理风险地把控，特别重点关注高风险领域业务，充分借用信息化系统集成性，将内控融入经营管理和业务流程中，做到不违规、不踩界，共同为企业经营发展提质增效。
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（三）完善建章立制，保障推进实施
企业高层管理高度认同，共享平台合理严密的设置搭建仅仅只是业财融合的推行起点，如何保障企业高层业财融合管理目的落到实处，需要通过建章立制来保障实施。建章立制是业财融合能否取得明显成效的重要环节，必须注重制度建设的科学性、实用性和长效性，既要从实际出发，又要做好长远打算。業财融合的实现需切合实际建立健全工作制度规范、管理制度、考核制度和监督制度，创新性地探索构建可执行、可监督、可检查、可问责的科学规章制度体系。规章制度的建立，目的在于解决业财融合推行过程中的问题，提前预测预防可能出现的风险。一个方面要注重制度体系的系统性，使之相互衔接、有效融合，同时还需强调法治思维，既讲实体操作又讲程序规范，既要逻辑严密又要紧贴实际;另一方面要注重制度的可操作性，明确具体规范内容、规定内容实在管用，需克服繁琐哲学，化繁为简;避免过度创新，让人容易理解便于操作。
（四）全员实施宣贯，加强管理融合
传统的财务管理因专业化划分往往容易出现“自扫门前雪”的情况，认为只需关注自身专业管理，做好我的“账”就行了，忽视企业经济活动中的业务管理细节。企业业务管理是经济活动得以延续的根本，然而很多业务人员对财务知识没有深刻的认识，甚至有的“一窍不通”，给企业发展埋下了风险隐患。业财融合的管理潜力，需通过宣贯业财融合推动的优化管理作用，来提高全员认可度。定期开展专业化培训，关注实施管理重点难点，提高融合意识。严格按照业财融合相关配套规章制度执行，依照规定开展管理、监督、考核等经营管理活动，做到有法可依，有规可循。只有业财融合被全员认知并且认可，才能够真正延伸管理深度、扩展管理广度，促进企业日益壮大的飞速发展。
四、结束语
业财融合对企业的管理融合起着重大的推动作用，具有新时代企业管理模式的重大意义。这需要企业高、中、低层高度统一认识，作为企业发展使命大力推进才能实现真正的共同融合。设置严密的实施体系，制定制度规范，分权管理实施业财融合，进一步促进企业扩大再生产、扩张经营规模，最终促进企业战略发展规划的实现，助力企业长远发展。
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篇四：业财融合的具体措施
企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施
刘海兰摘要：本文对企业实施业财融合主要内容与实施原则进行分析，并提出深入推进业财的充分融合、基于业财融合角度创新组织管理、推行动态化财务管控模式、做好业财联动的财务分析工作、构建基于业财风险防控的财务监督机制、推行业财融合考核评价模式等有助于企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施，希望以此为企业内相关工作的开展提供参考。关键词：企业业财融合财务管理精细化管理一、业财融合的主要内容（一）风险管控业财融合的内容包括风险管控，是指企业在实施业财融合时，财务管理部门与业务部门可通过信息共享等办法加强彼此之间的协作关系，从而加强企业对风险的识别、评估与应对能力，从而帮助企业将风险控制在一定范围内。（二）财务分析业财融合的内容包括财务分析，是指企业业财融合后，企业可通过实际业务情况的反馈提高财务分析精准性并抓住机会点和关键问题点，在提高财务管理水平的同时帮助企业找准经济业务活动开展方向。（三）资源配置业财融合的内容包括资源配置，是指通过财务管理部门与业务部门之间的协作可加强企业的财务与业务管理，在此基础上，企业可通过优化财务预算等办法进一步提高资源配置和科学性、合理性，令财务和业务均与市场高度对接，在保障企业经济效益的同时满足客户需要、保障客户权益。二、企业实施业财融合的原则（一）因地制宜原则企业实施业财融合推进精细化财务管理时需遵循“因地制宜原则”，这是因为不同的企业具有不同的特点，企业在实施业财融合时若不因地制宜结合自身特点，很可能导致业财融合的实施与企业经营发展方向相违背，从而降低业财融合
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的实施成效，给企业的正常经营及发展带来压力。（二）全面性原则企业实施业财融合推进精细化财务管理时需遵循“全面性原则”，这是因为
企业实施业财融合的周期较长、涉及面较广，若不能根据企业实际情况制定科学的实施方案，令业、财全面融合，可能导致业财融合不能发挥出预期作用。
（三）实操性原则企业实施业财融合推进精细化财务管理时需遵循“实操性原则”，简单来讲就是业财融合不能流于形式，需结合企业自身情况制定出一套可行的企业管理模式，将业财融合真正用于企业风险管控、财务分析及资源配置。三、实施业财融合推进精细化财务管理的措施（一）深入推进业财的充分融合深入推进业财的充分融合是企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施之一。在深入推进业财充分融合时，需注意：第一点，企业可在管理层人员主导下成立业财融合实施团队，该团队应同时包括企业内部优秀的财务及业务人员;第二点，企业在制定融合方案时，需同时考虑企业所处市场环境、企业自身情况、企业发展战略，以保障业财融合方案的可行性;第三点，业财融合的实施方案应包括业财融合目标、业财融合具体实施办法及流程等内容;第四点，在深入推进业财充分融合前，企业需对财务及业务人员加强业财融合方面的培训，以此为精细化财务管理打好人才基础。（二）基于业财融合角度创新组织管理基于业财融合角度创新组织管理是企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施之一。企业在创新组织管理时，有以下三点需注意：第一点，企业在创新组织管理时若设立业财融合机构，该机构可通过对部门职责进行改革调整来实施业财融合并推动精细化财务管理;第二点，企业在创新组织管理时若设立财务代表，则可通过设定基层营销驻点的方式来加强财务管理部门与业务部门之间的协作，在实施业财融合的同时推进精细化财务管理;第三点，企业在创新组织管理时若设立业务接口，那么企业在实施业财融合时，需从业务部门选出部分优秀员工，且需对这部分优秀员工进行财务知识方面的培训与考核，然后再在培训与考核结束后，让通過考核的员工兼任财务工作。
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（三）推行动态化财务管控模式推行动态化财务管控模式是企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施之一。在推行动态化财务管控模式时需注意：在对企业财务工作流程进行动态化管控时，信息的传递与交流是关键，企业可加快企业信息化建设脚步，通过将现代信息化技术用于财务管理，来实现动态化财务管控模式的运用。（四）做好业财联动的财务分析工作做好业财联动的财务分析工作是企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施之一。在业财联动情况下开展财务分析工作，需注意以下三点：第一点，企业应开展业财联动专项分析，并对此予以高度重视，在专项分析的帮助下找出企业实施业财融合时存在的问题，以便企业及时修正;第二点，通过事前的合同管理、过程中的订单及付款结算进度的跟进、事后的不同客户利润贡献、不同产品利润贡献的分析，指导进行渠道（客户）及产品结构的调整优化、或差异化的关注、支持及资源倾斜，以实现提高资源投入产出效益的目的。（五）构建基于业财风险防控的财务监督机制构建基于业财风险防控的财务监督机制是企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施之一。企业在构建财务监督机制有以下两点需注意：第一点，为实现业财风险科学防控，在基于业财风险防控构建财务监督机制时必须从企业实际情况出发并结合企业需求;第二点，企业实施业财融合推进精细化财务管理时，通过业财融合实现业务与财务信息的收集整合，将整合后的信息用于财务风险管理，可令财务风险管理、企业财务、企业业务三者间形成更加紧密的联系，明显有助于企业财务风险管理能力提升，这是基于业财风险防控构建财务监督机制的基础;第三点，通过业财融合，可以将财务的风险意识、风险识别与评判的标准前置在业务行为实施的事前与事中，可以逐步植入于各级业务人员的日常行为中，而不仅仅是事后的点评和考核，以切实提高财务风险管控的价值。（六）推行业财融合考核评价模式推行业财融合考核评价模式是企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施之一。在进行业财融合考评模式构建与完善时企业需注意：在借助业财融合考核评价模式保障业财融合实施并推动精细化财务管理时，要充分发挥考核评价的监督功能和考核机制的牵引导向作用。为此，企业可对考核评价指标予以调整优
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化，例如企业可将预算执行偏差率等等纳入考核评价指标，以此来推进精细化财务管理，将精细化管理融入财务管理的各个环节当中。
四、结束语综上所述，业财融合是企业能否实现财务管理精细化的关键，为推进企业精细化财务管理，企业相关人员必须重视业财融合的实施，遵循因地制宜原则、全面性原则与实操性原则落实业财融合。另外，为保障业财融合的实施效果并有效推进精细化财务管理，企业需积极探寻实施业财融合推进精细化财务管理的措施，通过深入推进业财的充分融合、基于业财融合角度创新组织管理等做法将业财融合贯彻到企业财务管理的各个环节，在加深企业财务管理精细化程度的同时促进企业竞争力提升。
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篇五：业财融合的具体措施
对现代企业业财融合的具体策略研究作者：蒋敏来源：《经营者》2020年第19期
蒋敏
摘要目前，企业经营发展受多种因素影响，很多企业在经营过程中出现了问题，严重影响了企业的健康运营发展，因此企业需要加强经营管理，这样可以使企业经营发展前景好、经济效益好，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。业财融合是当前现代企业经营管理中应用效果较好的一种管理方法，需要企业在实际经营发展过程中，充分结合本企业具体情况，制定专门的企业业财融合策略并加以利用，使企业经营发展获得令人满意的结果。基于此，本文概述企业开展业财融合工作的重要性，并对企业业财融合的具体策略进行深入的研究分析，希望可以为后续更多现代企业的长远健康发展提供业财融合管理的策略应用指导。
关键词企业业财融合策略
近年来，在社会经济的高速发展下，诸多行业企业迎来了发展的新契机，同时也面临着较多的挑战。企业要想在该发展背景下增强自身的发展实力，需要对现代企业经营管理工作提高关注度，积极利用先进的管理方法技术，做好企业运营管理，使企业经营过程中的相关风险可以被及时发现与妥善处理，最终使企业经营发展能力和之前相比较有较大的提高，在后续发展期间可以获得非常高的经济效益、社会效益。但是对如今的部分企业经营发展实际情况加以研究，可以发现在财务管理方面存在问题，尤其是与企业的各项业务存在明显的脱节，不利于企业的健康运营发展，提示企业需要在经营发展期间对业财融合的有关内容进行全面的分析研究，找出企业业财融合工作良好开展的措施，最终使企业通过业财融合管理策略的应用，得到理想的经营发展结果。
一、企业业财融合的重要性
业财融合指的是现代企业在经营发展期间，将业务工作、财务工作有效结合，以实现企业经营价值最大化的目的，使企业在后续发展过程中有强大的内在动力实现可持续发展。因此现代企业在现阶段的经营发展中，要对业财融合管理包含内容进行研究分析，指导企业财务部门、业务部门加强合作，在信息的互通有无中，提高企业业务活动开展的质量与效率、财务活动开展的数据准确性，最终使企业可以依托这两个部门工作人员高质量开展的工作，更好地完成经营发展工作［1］。
二、现代企业业财融合的具体策略
（一）做好业财融合的宣传介绍
目前虽然很多企业在发展过程中对业财融合都有一定的认识，部分企业开始利用业财融合的方法进行企业经营管理，但是很多工作人员对业财融合的有关内容不了解，导致实际开展的业财融合工作不理想，出现了较多的问题，阻碍企业的健康发展，尤其是财务部门进行企业经营过程中的财务管理时，侧重于进行企业资金收支管理，降低经济活动成本，为企业增加盈利，而业务部门开展经营活动时工作重点在于增加公司的业务活动量，忽略了成本控制，因此两个部门在企业经营发展过程中的矛盾纠纷非常多，使得业财融合工作无法良好地开展。结合上述内容，需要企业在内部大力开展业财融合相关内容的宣传推广工作，确保企业业财融合工作可以正常有序地开展。
首先企业管理层需要对业财融合的相关内容进行积极的学习研究，向一些成功实现业财融合的企业学习工作开展的经验教训，增强自身的业财融合意识，之后可以为本企业实际开展的业财融合工作提供多方面的支持，指导财务部门、业务部门高质量地做好业财融合工作［2］。
其次，待企业管理层的业财融合意识增强后，需要邀请专门研究现代企业业财融合的资深学者专家，定期对全部企业职工开展系统全面的业财融合知识宣讲，包括业财融合的内涵、重要性、方式方法、常见问题与解决办法等内容，使企业职工对业财融合内容有较多的认识与把握，业财融合意识得到良好的培养，在本企业后续开展业财融合工作期间，能够积极配合相关部门开展的业财融合工作。其中财务部门职工除了要掌握基础与最新的财务知识，还需要实时把握企业业务开展情况，以便依据这些内容，高质量地完成基于企业业务的财务管理活动，业务部门工作人员在日常处理业务活动的过程中，需要多学习一些财务管理知识，从公司成本降低、效益增长的角度，良好地开展业务活动，并且可以结合财务部门提供的财务报告，及时调整业务活动，促使各项业务活动开展后的经济效益提高［3］。
（二）制定完善的业财融合工作机制
目前很多企业在开展业财融合工作期间，使用的工作制度制定时间久且与实际开展的业财融合工作存在较多的矛盾之处，继续使用常规的工作制度，会制约企业业财融合工作的良好开展，因此需要企业财务部门与业务部门共同制定业财融合工作制度，依托制度中的具体内容，对业财融合工作进行有效的约束、监督及管理，促使此项工作开展期间出现的各种问题可以被第一时间发现与妥善处理，最终使企业的业财融合工作获得理想的结果。分析制定的业财融合工作制度内容，其中对现代企业业财融合工作内容、质量标准、评价指标、信息沟通机制、预算管理机制、风险识别与控制、业财融合责任制等内容进行了详细的说明，使各部门工作人员可以严格依照制度的内容做好业财融合工作。
在应用信息沟通机制时，要注意各部门工作人员需要根据制度的内容，做好两个部门的信息沟通工作，以便相应部门在具体开展财务工作、业务工作时，可以利用好这些信息，高质量地开展工作；在应用预算管理机制时，需要业务部门结合开展的业务活动编制相关预算方案，而财务部门要对业务部门预算方案进行全面的分析研究，如果方案的可行性不高，需要指导业务部门及时进行方案调整，使现代企业财务工作和业务工作均可以获得非常好的结果［4］。
（三）加强业财融合信息化建设
现代企业在开展业财融合工作期间，需要投入大量的资金、技术，积极构建财务共享系统，并且需要引进ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）管理系统，不断提升企业的信息化建设水平，促使各部门在完成工作期间，可以重复利用这些系统来开展工作，使工作质量、效率和之前相比有较大的提高，拉近财务部门、业务部门职工之间的距离。其中在财务共享系统应用期间，需要财务部门工作人员将日常开展的财务工作数据信息在系统中进行准确的录入处理，大大减少工作人员的工作量，显著提高工作质量，工作人员不再需要耗费大量的时间完成单据处理、报表编制等工作。ERP系统的应用，使企业运营发展过程中的多项数据可以被大量收集整理，财务部门、业务部门工作人员可以直接进行数据信息的交流沟通与融合，确保企业财务管理、业务活动开展的效果良好［5］。
篇六：业财融合的具体措施
企业业财融合的主要问题及对策作者：高建峰来源：《经营者》2020年第21期
高建峰
摘要现阶段，我国经济发展步入新常态。企业要想实现高效健康发展，就要实现业务活动以及财务活动的融合，通过提升财务在运营发展中的地位，实现对企业资金使用情况的有效把控。借助业财融合的优势，加快财务人员与业务部门的信息传递速度，加强部门员工的协作沟通，以此不断提升财务工作效率。本文从企业业财融合的基本概述展开分析，并探究企业业财融合的主要问题。以此为基础，提出推动财务部门与业务部门价值协同、搭建业财融合平台、完善绩效考核机制等策略，旨在为相关人士提供借鉴。
关键词企业业财融合业务管理财务管理
一、企业业财融合的基本概述
（一）企业业财融合的内涵
业财融合的基本内涵就是实现财务活动以及业务活动的高效融合，使业务部门以及财务部门能充分了解运营的基本特点，使财务管理监督活动顺利进行，并与业务发展互相融合，为战略发展方案的制定提供参考依据。加快业财融合的发展速度，借助信息化技术优势，可以加强对资金流、现金流、业务流的把控，形成全新的数据共享模式，结合价值目标开展合理的规划、评价工作。
（二）国有企业业财融合的重要性
1.实现企业战略目标。虽然在企业内部，业务部门与财务部门属于互相独立的机构，但是如果缺乏跨部门的沟通与交流，各个部门就会盲目开展工作。在业财融合发展的背景下，财务部门与业务部门协调工作，可以使管理人员充分了解企业的发展情况、基本业务特点等。在推进阶段，改善业务流程中存在的核心问题，提出相应的整改策略。
2.提高财务管理水平。企业实施业财融合，能使财务人员进入业务活动，并且不断提升自身的价值。财务人员需要树立全局性的意识，不仅仅局限于财务部门的分内工作，更要结合企业的整体发展情况，开展全面的分析工作，全面地掌握业务运行的过程，积极参与业务部门投资以及管理的过程。在强化事前风险预测、事中管控职能的同时，将财务部门的效用充分发挥出来，不断提升企业的财务管控水平。
二、企业业财融合的主要问题
（一）基础管理阶段不规范
许多企业在推行业财融合理念的过程中，没有贯彻规范性的管理理念，还存在预算管理流于形式的问题。在进行预算编制工作的过程中，业财融合度不高，导致预算管理无法落实到实处，财务数据不准确［1］。虽然有些企业也编制了专门的预算管理表，并定期更新、一键生成。但是这种模式适用于发展成熟的企业，不利于开展零基预算工作。此外，对于预算执行来说，预算管理模式粗放，无法结合预算情况，形成业务的KPI（关键绩效指标），没有实现预算工作以及考核工作的融合，整体的财务管控效率不高，无法为业务活动的开展提供相应的支撑。
（二）业财融合滞后
企业在实际的运营发展阶段，大都先提升企业的实力，再完善各项管理制度。但就实际情况进行分析，企业处于精细化管理发展阶段，采用这种方式不利于后续经营活动的开展。例如，数据转化、数据分析与基础工作内容不同，在财务管理中属于较高层次的工作范畴［2］。但是开展上述的工作，能从财务数据以及管理者之间提取价值较高的信息，做好数据预测与分析的工作，为业务活动提供决策信息。但由于企业缺乏相应的管理制度，财务部门仅仅采用会计核算以及记账的方式，为业务部门提供信息，无法充分了解不同业务的精细数据，注重事后监督、汇总的工作，无法科学化地分析与利用数据。
（三）协调措施单一
在实际的监督检查阶段，许多企业都存在协调方式单一的问题。主要表现为对激励约束体制的重视不足，由于财务活动与业务活动的融合度不高，导致行动目标不一致。例如，有些企业没有建立完善的预算考核以及预算管理机制；还有一部分企业建立了预算管理机制，但是执行力度不大，无法落实降低成本的管控工作，导致企业生产运营的过程中出现浪费的现象。
三、企业实施业财融合的有效对策
（一）推动财务部门与业务部门价值协同
在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。各个部门的职工相互排斥，这也属于业财融合工作中面临的核心问题。所以，企业各个部门的负责人需要配合企业开展业财融合活动［3］。对于企业的高层人员来说，需要组织各个部门的负责人参与业财融合管理知识讲座，安排员工进行学习，并使各个部门的职工交流与沟通，充分了解业财融合管理模式与工作模式，实现财务部门与业务部门的价值协同目标。企业可以通过建立预算管理小组的方式，进一步加强人事部门、采购部门之间的联系与沟通，不断加大企业内部的预算资金管控力度，并对各个部门的执行情况进行监督。在促进财务部门与业务部门密切配合的条件下，财务部门应当使全员重视业财融合，推动后续经营活动的顺利进行。对于各个部门的负责人来说，需要赋予员工相应的权限与职责，贯彻正确的财务管理理念以及经营理念，以科学化的财务管控方式为主，实现生产活动与财务活动的融合，接受领导层的协调，以此加快企业业财融合的落地速度。
（二）搭建业财融合平台，实现业财信息互通互联
企业将业务数据与财务数据进行整合，属于确保业财融合的基础内容。企业需要搭建完善的业财融合平台，实现财务系统以及业务系统的互相联系，利用动态化、多维度的方式，获得经营活动需要的数据信息。由于各个企业内部普遍都存在业务系统与财务系统存在信息壁垒的问题，所以建设业财融合平台，实现业务部门以及财务部门的信息共享，逐渐成为企业发展的首要目标。建立信息化一体化管控平台的方式有很多，企业需要立足于实际情况，实现信息的整合［4］。可以借助数据连接的方式，整合原有的财务系统，建设一体化的ERP（企业资源计划）系统平台。对于资源以及条件有限的企业来说，可以抽取各个系统中现有的数据，了解独立综合分析的模块。从软件开发的角度进行分析，企业可以选择自行进行内部开发与设计工作，还可以与信息技术公司合作开发，也可以购置成熟的软件。不管利用什么方式推动业财融合一体化的发展，都需要注重以下几个方面的内容。第一，采用从上至下的方式，宣传业财融合信息系统建设的重要意义，使各个部门的员工掌握新技术与理念。第二，对当前的业务数据以及财务数据进行梳理，统一业务数据标准以及财务数据标准等，加快业财融合系统的建设速度。第三，借助业财融合平台，提取价值较高的信息，为各项决策提供依据。
篇七：业财融合的具体措施
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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篇八：业财融合的具体措施
浅谈业财双向融合摘要：当前错综复杂的新常态环境把企业推到了转型发展和管理创新的历史关口，基于战略目标出发，借助信息化技术，推动业务和财务双向融合、双轮驱动，将更有助于企业有限资源在价值链上得到最优配置，增强价值创造和风险管控能力，实现可持续发展。
关键词：业财；双向融合；价值创造；风险管控
引言：中国社会发展进入新时代，复杂多变的宏观环境、日趋激烈的行业竞争、个性多样的客户需求、迅猛发展的信息技术等都极大地推动着企业发展路径、管理模式的深刻变革[1]。业务经营和财务管理作为企业价值链的两大核心，只有打破壁垒，协同支撑战略目标和决策行动，才能提高运营管理效率，实现价值最大化和发展可持续。
一、业财融合实施的现实意义
1.业财融合是时代发展和企业管理进步的产物
经济新常态下，企业面临诸多的市场挑战压力，但随着国家依法治企推进、体制改革红利释放、信息科技蓬勃发展、人才队伍教育素质提高等，也让企业拥有了创新升级的强大机遇和条件。时代在进步，大浪淘沙，适者生存，一些企业主动因势而进，以财务转型带动经营管理模式变革，将财务管理嵌入到经营业务中，通过及时调整发展战略、优化资源配置，激活了持续价值创造的动力；近年来，中兴、华为等大中型企业通过业财融合创新管理理念和方式方法，其实践效果被纷纷推崇。业财融合是企业顺应大势、深化内部管理的有益举措。
2.业财融合是完善业务经营体系的保障
业务开展离不开财务资源投入，而企业运营资源追求的终极目标是风险可控状态下的产出最大化。业财融合趋势下，财务深入到生产经营、项目管理中，运用其专业技术能力，将业财数据进行整合、加工、分析、输出，帮助业务将经营
经验与财务思维相结合，经营决策研判会更为科学、全面、准确；业财融合下的财务不再单纯的只对业务进行事后核算和监督，更大程度上是从价值角度进行事前预测、对资金、成本等资源利用过程进行事中考量，并在持续跟踪反映经营效率的同时，根据业务实际和评估结果，对资源分配进行动态调整，业务运营资源保障、效率和效益都会大大提升；再者，当前企业面临的经济形势复杂多变，经营风险、财务风险呈现多样化、隐蔽性的特点，随着业财融合推进，财务监督更深入，业务人员更了解财务管理措施，主动规避风险意识增强，业财共同及时采取措施加以解决和防范，避免风险影响范围进一步扩大，从而提高经营管理水平和质量[2]。
3.业财融合是财务自身转型发展的需要
当前中国正处于全面转型和快速发展时期,面对日新月异的市场和经济形势环境,传统的会计工作在分析数据的有效性、分析决策的引领和支撑上较差,难以满足决策者的需求,发展遇到瓶颈,工作模式亟待改变;一直以来,财务大部分的时间都花在了业务处理上,目前核算资源共享、智能化处理的程度越来越深,财务人员必须要在机器不可能替代的领域中实现新的突破,成为经营管理控制型、全方位技术型、决策支撑性的人才,才不会被时代所抛弃，内外部环境及核算型财务自身的局限性都使的财务转型成为一种必然趋势，而主动融入业务，提升价值引领和价值创造能力，并在公司战略决策中积极发挥主导作用，是财务转型的关键一环，有助于激发财务工作的内生活力，也是新时期财务体现管理功能的价值所在。
4.业财融合有利于提高企业价值创造力
有效的业财融合，是在企业战略目标统一引领下，以业务流程为基础，以价值创造为引导，业务经营行为和财务管理活动在决策、计划、分析、数据、技术等各方面共享互通、密切配合、有机结合、融为一体。在这个过程中，逐步促使业务和财务共同为企业创造价值的目标相通、措施相向，从而实现与价值最大化相匹配的结果，增强企业核心竞争力。
二、业财有效融合的阻力
自2016年财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确将业务和财务有机融合作为一项重要工作推动以来，业财融合逐渐被很多企业特别是国有大中型企业重视，但实施过程中还存在诸多问题，效果大打折扣。
1.缺乏配套机制，融合理念渗透不足
业财融合是一项跨部门的系统工程，是一套理论与实践并重的责任体系，涉及到全员价值文化的培养、业财管理职能的重构、人员能力素质的重塑、信息化建设的助推、绩效考核体系的优化、沟通机制的健全等相应配套改革措施的支持和设计，不应仅仅是财务部门和人员的目标，或者是单个局部系统的运动，而在实施过程中，有些企业管理者受传统管理理念影响，对业财融合缺乏足够的认识，片面强调业财融合是财务的事，只盯着财务一个部门去推动，缺乏全员参与与认可的基础，最终导致业财融合成为财务的一场孤芳自赏的“独舞”，停留在表面、流于形式。
2.信息多头管理，数据整合利用不够
当前，市场瞬息万变，数据及时有效获取是财务分析提取有价值决策信息的关键。受内部系统设计、权限配置、职责分工等因素影响，数据分散，集成不充分，共享性不足，信息孤岛现象不同程度存在；反映行业生存发展甚至商业模式的改变、政策信息等的外部数据收集途径也受限，整个数据收集广度、深度不足，耗时耗力；此外，借助信息工具对海量数据加工提升欠缺，财务深埋在基础数据整理中，特别是关键数据整合、归类、分析时效性差；再者分析模型单一，偏重结果反映和经营管理全貌，量价利费联动的关键重点不够聚焦，滞后于管理需求。
3.业财目标分离，融合职责定位不准确
长期以来，在企业组织管理中，由于过于强调职能管理的专属性、专业性，财务与业务相对独立，财务着重对“节流增值”的数据结果进行反映，对数据背后的业务实质少有探究；而业务更关注“开源增量”，不会过多关心营销成本等的投入。在更多财务主导的业财融合实施中，有的财务部门从“长期独处”一步跨到“应接不暇”，经营管理凡事都要去介入、去引领，服务、监管职责异常放
大，导致业务部门被动响应或消极抵触，业财融合定位不准确，导致思想不统一，措施落实不紧密，逐渐演变为一种“博弈”的关系。
4.人员转型提升慢，短期难以满足融合需求
业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求，不仅要会核算，更要参与到业务活动中，利用专业知识和管理会计方法，解读数据、识别风险，发挥价值引领和决策支撑作用，成为具有决策、分析、管控和业务指导能力的管理型人才。但有的企业会计信息化建设基础薄弱，财务人员忙于基础核算和财务报表，难有时间和精力去深入业务前端；一些集团公司实行了核算共享服务，但共享财务与经营财务、业务职责不明确、磨合期过长，财务人员无法甩手基础核算资料整理、业务审核及纠错、系统间数据核等工作。另外，随着ERP、报销系统、资金集中管理系统等等一系列业务处理系统的开发和持续深化应用、标准模板的使用及财务内部岗位分工限制，财务人员的专业知识实践路径狭窄，久居财务某一岗位，不但专业技能减弱，也缺乏与业务沟通的历练，数据敏感度、提炼问题的手段和分析能力不足。再者，业财融合是一个互动的过程，其效果还取决于业务人员的接受度和配合度，也需要业务人员主动学习、理解财务管理理念和技能，这对业务来说，也有相对“专业”的难度。业财人员综合素质提升不是一蹴而就的事情，还需要很长一段时间的磨合。
5.沟通激励机制不健全，决策落地应用效果不佳
业财融合，发现、分析、沟通问题只是过程，业财紧密合作，针对数据反映的问题，共同商讨解决方案，并将相关措施决策落地，最终提升经济效益与效率才是终极目标。实际运行中，有些企业尚停留在财务分析、发布模型，其余管理部门或经营组织选择性查看的阶段，财务将专业数字、术语转化为便于理解的、指导实践的可操作信息较少，导致业务与财务对数据的理解、认识程度不一，未形成数据分析形成决策以及决策实施的落地应用、反馈、评估机制，加上缺乏必要的沟通平台及决策执行考核设计，业务与财务实质上的行为互通融合较差。
三、业财有效融合优化路径
1.加强顶层设计，营造业财融合环境基础
有效的业财融合不单是业务和财务部门间的沟通协作，更是集文化、制度、人力、物力、财力、技术为一体的价值创造方式转型战略活动，应站在公司角度加强整体谋划和设计，推动财务、业务、信息等多条线间、管理部门与经营单元间统筹衔接、协同推进、稳步实施。首先，要将业财融合理念融入企业文化。加强各层级人员宣贯，统一目标、达成共识，促使企业一切资源向价值创造流动、一切活动向价值创造聚焦，增强全体员工对财务价值引领的认同感以及参与价值创造的责任感。其次，健全融合制度和绩效考核引导。依托财务转型，调整财务组织架构，梳理优化职能权限，拓展财务服务经营、风险防控、现场管理内涵；对内部全流程进行再造，将财务相关职能嵌入业务价值链和内控流程，确保财务渗透经营管理层分析需求和问题、获取数据、提供财务管理支持的路径畅通；还要以制度形式明确总会计师、财务部门在资源配置、决策支持、成本管控、资金统筹、风险防范等方面的职责和职能，为其发挥价值引领作用营造良好的履职环境；同时优化以创效为核心的绩效考核体系，落实经营财务挖潜增效目标，聚力整体联动。
2.健全信息建设，夯实业财融合技术保障基础
信息化建设是提高基础业务处理效率、释放财务人员服务时间，挖掘数据资产价值、提升经营决策质量的基础。首先实现财务基础核算自动化。加大会计信息系统投入，将标准业务场景核算工作交给机器自动处理；大型集团公司可建立财务共享服务中心，集中、规范、标准化、流程化处理简单、重复率高的核算、对账、报表出具等业务，并逐步提高业务单位提报申请的能力，有效提高会计质量的同时，使财务人员从繁琐的日常性事务中解放出来，有更多的时间精力投入到经营管理、决策分析、绩效评价、风险管控等工作中去，为业财有效融合奠定人员基础。其次实现基础数据共享化。利用信息化技术，打通数据获取通道，对内部各环节、系统业财数据、外部市场、客户、供应商等信息及时获取、统一存储、整合加工，建立数据资源共享池，切实提高数据的准确性、相关性，为财务人员利用大数据进行决策分析提供依据。再次实现数据分析价值化。运用大数据分析技术，将各类指标数据与管理会计理念进行融合，开发投资评价、资金统筹、经营投入产出、智能风险预警等联动评价模型，实现关键指标可视化、可读化实
时动态监控，提高数据分析效率和效果，为经营快速做出策略调整提供可供参考的依据。
3.厘清职责定位，界定业财融合运行责任
业务与财务融合是业务财务分工下的有限融合，虽鼓励协同合作，但也不能全盘混淆各自职责分工，业财双方都要把握好职责边界，既要界限分明又要不失深入融合。首先财务需充分把握转型角色定位。财务要努力扮演好“领导的好参谋、公司的好管家、业务的好伙伴”三大角色，将“监督控制”转变为“支持服务”，财务所做的工作是为业务提供服务和支持的，尊重业务部门只进行建议，而不是指手画脚或替他们做决定。其次财务还要充分把握转型业务定位。财务管理的核心是在有效控制企业经营风险的同时，在企业价值链上找出最需要业财融合的环节来开展工作，为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动不断在经营活动中创造出价值。一要从引领出发，借助全面预算、事前算赢等手段，事先考量业务发展需要，预测资源投入的经济效益，综合权衡资源的配置，平衡双方目标和企业长短期目标。二要从需求出发，对生产经营环节的价值驱动因素进行分析和评估，着力解决痛点、难点和堵点，挖掘价值增值潜力，满足各层级经营决策需要。三要从问题出发，强化国家和企业内部财经法规专题教育，严肃财经纪律，使各级员工树立尊重规则、遵守纪律的红线意识；完善内控制度手续，落实落地；加大日常监管频次，及时排查关键风险点，发现问题采取及时有效的方法进行防范和控制，逐步优化财务管理及工作流程，进一步提升财务风险防控能力；加强对新业态、新业务的关注和介入，增强风险研判意识，做好工作流程制定、激励约束和风险防控机制建立等工作的统筹。再次，业务也要积极配合落实在融合中的职责。业财融合是一个双向互动的过程[3]，互为彼此，不是单由财务部门来主导，或者财务一厢情愿的单方面向业务靠拢，业务也需要以开放的态度接纳财务介入。业务人员需主动学习财务管理相关知识和理念,向财务部门讲授业务实质，就业务发展向财务部门提出支撑需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。
4.实施梯队建设，提升业财融合人员素质
业财融合有效落实除文化、制度、技术等基础外，还重在业财人员特别是财务人员在规划制定、决策支持、价值引领、风险防控等方面的参与度和融合度，这需要广大财务人员全方位、多角度提升履职能力以适应转型需要。但所有财务人员都达到全能型人才的高度需要长期培养和历练，现有状态下，应根据管理需要和人员素质能力，分梯队制定不同的培养计划，逐步推进。首先，优化整合财务岗位，在核算自动化支持下，保留少数会计人员从事核算对接工作，其余人员立足原从事的资金管控、税收筹划、资产创效、挖潜增效等传统岗位，通过培训、交流、竞赛、开展小课题研究、考核等多种形式，参与到一线业务中，让每个财务人员逐个模块熟悉，深耕某个或某几个模块成为部门内该业务领域的专家，将知识沉淀，从而找到自己的发展方向，进而传播财务知识和财务理念，提高基础管理能力的同时逐步提升全员岗位价值引领影响力。其次，优先选拔一批素质高、能力强的业财人员组成业财融合专家团队，发挥优势，集智攻关政策调整、经营管理重点、难点等复杂问题，加速业财融合落地实效。再次，逐步完善人才引进、人员交流及培训机制，优化队伍结构，培养懂业务、精管理、善沟通的综合型人才队伍，充分满足业财融合需要。
5.完善沟通考核机制，确保业财融合应用效果
有效实施业财融合，将数据反映结果转换为助推价值实现的落地实践，强化业务与财务之间的沟通是关键。首先，财务人员要学会站在业务角度，将专业术语和解读“平常化”，用接地气的方式在财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。其次，构建业财创效沟通平台，畅通沟通渠道。建立财务参与业务日晨会、周例会、月策划会、月分析会及生产营销专题研讨会的机制，动态反馈效益指标完成情况，深挖预算执行不到位的节点和原因，及时预警纠偏，共商对策；参与绩效考核设计，将绩效考核作为全面预算落实的重要举措，从考核指标的设计，目标值设定，到考核结果确定，实行效益目标管理。再次，建立财务指标转化为具体工作指标的路径和模型，使业务可以直观地看到经营行为与财务绩效的关系，理解基础上达到行为共通保落实的目的。
总之，业务和财务有效融合需要企业构建“大财务”思维模式，以信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的引领下，在各级领导的高度重视下，在合理
有效的监督和激励下，重塑财务流程，对业务过程进行财务管理，让企业的信息通过业财联动穿透部门和专业的壁垒，能够迅速、完整、有效地为管理层提供决策支撑，从而为企业创造更多的价值。
参考文献：1.从价值链视角看财务与业务协同，作者：孙萍、康艳萍来源：《财讯》2019年第10期2.企业转型过程中的业财融合探究，作者：刘冬梅来源：《中国市场》2019年第10期3.论业财融合，许怀宁2019-01-29
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篇九：业财融合的具体措施
企业业财融合问题及应对举措摘要：在全球经济放缓的大背景下,企业发展面临的压力越来越大,如何逆流而上,在国内外竞争中取得优势,关键在于要练好内功,提高经营管理水平,实现高质量发展。传统的管理方式难以满足企业现代化发展的要求,企业需要向业财融合转变。业财融合是企业实现财务转型升级,从传统的核算会计向管理会计转变的核心,更是企业深化成本分析、增强价值创造力、提高经济效益的重要内容。本文分析了企业业财融合过程中财务人员、财务管理以及企业信息化等方面存在的问题,并给出了解决对策。
关键词：业财融合;价值创造;企业信息化
1企业业财融合概述
业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术,将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程,基于实现企业价值最
大化的目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动。业财融合以价值驱动为主线,贯穿于企业的各项业务流程。
2企业业财融合中存在的问题
2.1财务人员停留在传统的核算型会计阶段。传统的财务人员需要花费大量时间精力在会计核算、账务处理、纳税申报等烦琐、重复的基础性工作上,但随着信息化的发展,很多工作已经不断简化。例如增值税进项发票认证,只需通过税务平台勾选认证,无须再逐张发票扫描;许多大型生产型企业,销售开票系统和财务软件已实现对接,所有销售凭证可系统自动生成等。财务人员正渐渐从基础工作中解放出来,有更多的时间精力参与到企业的管理中去,真正发挥财务的价值。但目前很多财务人员的观念仍停留在“管好钱,算好账”的阶段,未能积极转变观念,充分了解企业生产经营活动,提升数据分析能力,提高职业判断。财务部门作为企业生产经营和项目建设过程中的核算中心,分析数据,与部门沟通,发现问题和短板,提出意见和建议等都非常重要。向企业领导汇报一个财务数据并不代表任务完成,而是要做好数据分析,了解数据背后的业务,发现业务中的问题,品种亏损严
重、指标不正常、成本不受控等都要及时反馈领导,并督促相关部门采取措施不断改进。2.2财务管理未能有效融入企业各项业务流程。随着现代化管理水平的提高,企业越来越重视降本增效,流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广,财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段,财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低,未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持,从源头上把好关,更侧重于事中管控及事后分析,未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲,产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”,产品生产环节所发生的成本为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”,财务管理融入生命周期各个阶段,从“生命周期成本”整体考虑,才能真正做到降本增效。此外,采购与销售环节财务部门参与度不够,预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在,导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。2.3企业现有信息化水平未能提供有效支撑。近年来随着互联网+、云计算、人工智能、区块链、移动应用等信息技术的发展,各行业的信息化水平都在稳步提高,极大地提升了企业管理的效率和效果。我国会计信息化也已经历了40年的发展历程,但很多企业尤其是大型制造业企业信息化发展水平却不尽如人意,OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、ERP企业资源管理系统、财务核算软件等虽已推行较久,但企业各项信息化管理系统仍较为独立,未能实现一体化对接。此外,由于不同企业生产工艺、业务流程等差异较大,标准化的信息化系统实用性并不大,而定制产品则往往耗
时较长、费用较大,也阻碍了企业全面信息化的推行。
3完善企业业财融合的对策
业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合,涉及企业生产经营的各项内容,需要管理层支持、全员参与、持续推进才能逐步完善。3.1以财务人员业务素质提升为基础,实现财务会计与管理会计的有效融合。财务人员作为业财融合的实施主体,一要转变思想观念,向管理型会计转型。不能始终停留在传统的核算型会计上,而是要走出“账房先生”的误区,打破原有财务管理的边界。财务会计反映企业的历史发展状况,管理会计则是利用财务会计的信息进行分析、判断、预测,为企业的战略定位、管理层决策提供先导性的建议,两者有效结合,才能为企业创造更大价值。财政部2016年发布的《管理会计基本指引》指出,管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法,参与企业规划、决策、控制、评价活动,并为其提供有效信息,推动企业实现战略规划。这与业财融合的内容是一致的,也正是实现业财融合所需要的。二要提升专业水平,提高职业判断能力。近年来,会计准则、税收法规等变化很
大,财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上,必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力,不仅要做数据搜集者,更要做数据分析者。沉睡着的报表数据并不会带来很多的价值,只有把数据与业务环节充分结合,才能产生更大的价值。三要重视部门沟通,为业务提供支持。财务部门不能成为企业业务发展的阻力,而是要与业务部门多沟通,了解业务部门的需求,同时要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,告诉他们怎样做才是合规的,让业务人员懂得基本的财务思维和知识,有了规范的业务才会有规范的财务。财务部门是第一时间知道企业哪些环节存在问题和不足的,只有与业务部门实时沟通,实现部门联动,才能切实抓好成本管理,及时调整品种结构,加强保障和监管,提高产品盈利能力。3.2以流程再造为核心,实现业务与财务的有效融合。业务流程是企业各项活动开展的基础,从企业现代化管理体系的要求出发,结合企业的规模、发展阶段、管理模式等进行流程再造,是业财融合的重中之重,也是提升工作效率的重要途径。实现流程再造,一方面,要突破原有的部门分工边界,向以流程为中心划分职责转变。企业传统以部门为界的分工,容易以部门指标为出发点,造成反馈不及时、资源浪费等现象,以流程为中心划分职责,有利于实现部门协同,逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程,从而优化资源配置。同时,制定适宜企业发展的管理制度、流程规范,明确责任分工,以企业的制度规范为基础开展各项业务活动,并在执行中持续改进、完善,从而实现业务流程可控。另一方面,要在业务中结合财务,在财务中对接业务,实现财务业务一体化。财务
部门要发挥主观能动性,积极融入企业各项业务,与业务动态结合,加强事前参与度,重大项目、业务制定财务预算,提高方案的可操作性,事中落实到各项流程控制,事后根据相关指标考核、评估、分析。例如,采购、销售业务谈判时,可结合企业资金需求,确定结算方式、结算周期等;合同签订时,明确发票类型、税率、提供时点,合理避税的同时可以减少财务风险;参与客户资信调查,根据客户情况确定授信额度,减少应收账款风险等。此外,财务数据与业务活动的有效结合,可以使相关数据更为充分、真实地反映各项业务活动的经济效益。财务本身并不会生产数据,都是来源于业务活动,并且最终服务于业务。因此,一方面,要将财务管理嵌入业务管理系统,实现业务流程与数据传输流程的同步,确保基础数据质量的同时,确保业务与财务数据的口径一致,并提高数据传输效率;另一方面,业务与财务协同管理,打破传统的业务与财务信息孤岛,实现业务与财务信息的有效融合。在预算编制、绩效考核制定过程中,提高业务部门的参与度,与市场状况、行业变化、企业产能等动态结合,才能使各项指标更符合企业发展,也更能调动考核人员的积极性。3.3以信息化建设为载体,实现财务信息化与管理信息化的有效融合。信息技术从应用初期的各部门相互独立,在向企业信息系统集成化发展,越来越多的企业进行业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设。企业大部分业务活动流程都需要经过财务部门,因此,财务部门要以现有业务流程为基础,从执行者、监督者的角度,对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估,从而推进企业信息系统的优化升级。传统会计
信息化可以帮助企业解决采购销售、会计核算、报表生成等工作,未来会计信息化将向大会计融合的方向发展,借助快速发展的信息技术,财务管理将与业务活动深度一体化,各系统实现无缝链接,并且操作终端向移动化推进。企业需要投入更大的人力、物力、财力在开发跨部门边界的企业供需链管理系统,包含全面预算和绩效考核等功能的管理信息系统,融合业务活动、财务管理、信息技术为一体的财务共享服务系统等产品上,建立自有数据库,将技术创新与管理创新有效融合。与此同时,要增强风险防范意识,制订信息安全保障方案,尽可能控制风险。财务部门则要以信息化手段为支撑,充分运用现有技术,提高财务信息化水平,比如在资金结算上,可以实现多银行模式下的账户管理、统一资金结算、智能化对账、银企直联、票据及票据池管理等;以数据分析为基础,在掌握企业经济数据的同时,搜集市场、行业信息,进行深入对比分析,并逐步向财务共享中心发展。
4结语
业财融合是一个长期的、循序渐进的过程。新时代、新形势、新环境下,业财融合的理念对财务管理工作提出了新的要求,要以财务
人员业务素质提升为基础、以流程再造为核心、以信息化建设为载体,才能为管理层的决策提供高质量的财务信息,切实提升企业经营管理水平,实现企业价值最大化。
参考文献
[1]丛梦,王满.基于业财融合的管理会计应用与启示[J].财务与会计,2019(7).
[2]陆兴凤.基于业财融合的新型财务信息化系统构建思考——以新零售为例[J].财会月刊,2018(9).
[3]马贵兰.从业财融合视角看管理会计信息质量[J].财会月刊(中),2016(12).
[4]张翼飞,郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展——基于324家中国企业的调研分析[J].经济体制改革,2019(4).
作者:朱金宇单位:浙江桐昆控股集团有限公司
篇十：业财融合的具体措施
104181财务分析论文论实施业财融合推进精细化财务管理的措施
一、业财融合概述（一）业财融合的主要方面业财融合主要是指当经济业务发生的时候，财务能够及时的接受业务给予的反馈，业务也能够通过财务信息来更好的反映，可以更好服务于经济业务，财务人员的工作也逐渐向事前预测转变。其中业财融合的主要包括了以下几个方面：1、业财融合的风险管控业财融合风险管控的过程不能简单的将提高效率为最终目标，而是要科学合理的评估风险，要将即将发生的风险控制到一个合理的范围之内，需要通过财务和业务部门合作，一起研究出一套合理的风险管控的方案。2、业财融合的财务分析
业财融合的财务分析要在财务信息和业务信息中更好的实现整合和共享，为了避免分析工作出现分歧，财务部门和业务部门也要加强合作，要从业务的视角出发，坚持以企业价值为主要的导向，对企业的业财活动进行深度的分析。
3、业财融合的资源配置
业财融合的资源配置就是要兼顾客户的价值和企业的价值，在满足客户需要的同时，也要不断的提升企业的经济效益。具体来说涉及到了财务分析与业务分析、业务需求与投资预算匹配、预算的调整与分配等方面。
（二）业财融合的实施原则
1、坚持因地制宜的原则
每个企业的基础管理、管理模式之间都存在着较大的不同之处，因此企业为了更好的实施业财融合，就应该在实际操作中坚持因地制宜的原则，要从企业的实际管理现状出发，采用不同的方式进行逐步推进，这样才能够将业财融合的工作落实到实处。
2、坚持全面性、实适用性、实操性的原则
与其他财务理论相比，业财融合是一项实践性较强的工作，是不能够一蹴而就的，是需要一个长期不断完善的工作。业财融合的全面性是指业务要尽可能的覆盖到企业经营中的每个环节，要保证业务人员和财务人员之间能够通力合作，更好的实现企业的经营管理目标；业财融合的实操性主要是指采用的措施方案要有较强的可行性，不应该仅仅的停留在形式上；业财融合的适用性主要是指在实施的过程中要从企业的实际情况出发，而不是一味的借鉴先进的经验，而是要选择适合企业自身实际情况的方案。
二、实施业财融合的重要意义
在企业的发展过程中实施业财融合可以起到重要性的作用，可以对经济的发展起到支撑的作用，其中对企业的重要意义体现在以下几个方面：
（一）有利于企业实现精细化管理
业务和财务的深度融合可以更好的实现企业的精细化管理，通过业务信息和财务信息的有效结合，可以为企业的经营决策提供合理化的建议，更可以获得从不同部门反馈来的信息，有利于实现企业的精细化管理。
（二）有利于提高企业的经济效益
实现企业价值最大化是现代企业经营的最终目标，可以说企业的财务管理是一种价值管理，通过业财融合可以对企业各个生产环节进行控制和价值分析，及时的将订单信息、成本信息、质量信息反馈给财务部门，更好的实现企业价值的最大化。
（三）有利于防范企业财务风险和监控
随着我国企业经营规模的不断扩大，企业将面临着较大的经营风险，这些风险主要体现在了企业的财务方面上，因此财务管理的主要职能是加强对风险的防范和控制。通过业财融可以对企业的各个生产环节实施闭合、完整、有效、严格的控制监督，可以对财务风险管理的薄弱环节加以改进，更好的实现对财务风险和监控的目标。
三、实施业财融合推进精细化财务管理的措施
（一）建议一支高素质的业财融团队
在实施业财融合推进精细化财务管理的过程中，一支高素质的业务融资团队是必不可少的，这支团队既要有较高的沟通能力、战略思考能力、财务领导能力、信息技术能力等，因此在企业内部要建立一支高素质的业财融团队，这个团队需要从企业的资金组、成本管理组、税务筹划组、预算组中的一些优秀人员来组成，例如可以通过成
本管理组的专家，来对成本的使用进行评估；可以通过税务专家的知识，来控制可能发生的税收风险。
同时考虑到企业财务人员要承担起管理专家、财务专家、业务专家等重要角色，因此要求业财融合的人员有较高的综合素质，企业要从不同财务人员的素质水平出发，设计出比较合理的业财人员的成长路径，建立起一支高素质的业财融合的团队。
（二）制定业财融合考核评价机制
一个良好的业财融合考核评价机制可以保证业财融合在企业精细化财务管理的实施，在建立考核评价机制过程中，要通过预算执行偏差率和指标覆盖率来进行考核，为了更好的建立起业财融合的考核评价机制要明确相应的责任，要将月、年作为评价的参考指标，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。
（三）做好业财联动专题的分析工作
为了及时的发现在实施业财融合推进精细化财务管理过程中的问题，可以通过做好业财联动专题的分析工作来实现，更好的发挥出财务预警的重要作用。企业的销售部门和财务部门要对应收账款的账龄进行详细的专题分析，这样就可以很好的识别出高危客户，并且在经营活动中进
行重点的催收，避免出现呆死坏账的问题出现。企业的生产部门和财务部门也要对成本管理进行专题分析，要对标准成本与实际成本进行对比，编制出模拟利润表，提高降本增效的空间，判断出企业生产经营过程中的降本增效的关键点，最终实现降低成本的目标。
四、总结
综上所述，企业实施业财融合有利于更好的推进企业财务精细化管理，业财融合的实施可以给企业带来较大的经济效益，可以更好的对企业的经营活动进行监控，因此我们要从实际情况出发，采取科学合理的方法来推进业财融合在财务精细化管理中的水平，促进企业获得长期可持续发展。
篇十一：业财融合的具体措施
浅析企业业财融合中存在的问题及应对措施基于大数据时代背景之下，现代企业也迎来了更多的挑战和机遇，为了进一步实现既定发展目标，面对内外部环境的不断变动，企业需要根据自身发展情况及需求实现“动态化”的战略管理。强化财务管理是企业的首要任务，业财融合是企业财务管理中的重点，加快业务和财务的有效融合能够提升企业的财务管理水平，同时也能消除企业财务和业务之间的隔阂，企业应明确业财融合的重要性。为了实现企业的长远发展，财务管理要和企业的各项业务活动充分协同发展，不断提高企业的财务管理水平，因此要突破传统的财务管理方式，加强企业业财融合。当前，企业各部门各自为政，信息互不共享的工作方式已经不适应经济发展的需求，业财融合能更好地让企业发现自身存在的问题，是提升管理效率，增强应对风脸能力的重要途径。因此探讨业财融合的实现方式具有重要的现实意义。基于此，文章首先对企业业财融合的相关内容进行概述，然后梳理分析企业业财融合中存在的问题，最终针对性地提出相应的解决措施，旨在为企业业财融合提供相关借鉴与参考，以促进企业财务更好地发挥应有的作用。
关键词：企业;业财融合;问题对策
随着目前整体经济形势的变化，我国企业发展处于压力和机遇并存的状态，竞争趋势逐渐进入白热化阶段。企业为了获得更好的发展机遇，获得一定的市场竞争份额，需要强化内部管理力度，进一步推进业财融合建设工作，助力企业实现业务、财务信息“一体化”。将“一体化”作为基础内容，企业战略统一化作为发展目标，不断促进企业各部门之间的协作性，从而有助于企业实现可持续发展。
一、企业业财融合概述
（一）业财融合定义
业财融合主要是指现代企业在经营发展过程中实现业务和财务工作的高度结合，也就是企业财务工作人员在完成自身基础工作内容的同时，对企业组织结构、业务部门运营情况及业务活动进行全面性分析，充分了解各项业务活动的开展流程，对于业务活动的运作具有明确掌握，科学合理的将财务管理工作引进到业务工作当中，帮助企业实现资源最优化配置。在业财融合实际运行过程中，财务部门除了需要完成基本的账务、核算和监管工作以外，还需要与业务工作进行结合，做到事前预测、事中监管、事后控制，从而有助于将财务工作全面深入到业务工作流程当中。
（二）企业业财融合的重要性
1.有助于提高企业财务管理水平
企业以往财务工作过程中，仅需要完成核算、会计工作内容即可，并没有对业务工作内容进行全面分析，对业务工作流程也缺乏充分了解，从而导致企业财务管理工作和业务工作相脱节，两部门处于独立运营的状态，无法保障企业财务管理工作实施效果。然而企业在实行业财融合后，财务管理工作可以对业务活动的内容及实施程序具有充分了解，同时根据业务工作的特征及实际运营情况，高效地进行财务管理工作;同时收集企业业务活动的相关信息，由财务部门进行数据分析、核算和预测，促进业务和财务部门之间的协作性，有效提高企业财务管理水平。企业有效地推进业财融合，有助于不同部门之间共享信息，使得企业人、财、物等方面得到最有效的利用，有利于企业实施全面预算管理这一项复杂的企业管理活动。全面预算管理应把所有员工都调动起来，不只是财务部门的事情，企业的所有部门都应该参与。全面预算管理应体现在企业的每一项经济活动中，包括财务、经营、投融资等活动，以及企业的人力、物力和财力等方面，企业的供应、销售和生产环节无一例外都将纳入预算管理。企业经济活动的事前、事中和事后都应纳入全面预算管理。全面预算管理在企业管理活动中是非常重要的，它是一个全员参与、覆盖业务全过程、跟踪业务全过程的复杂的综合性
强的管理活动。企业业财融合加强了部门之间的沟通和合作，给企业实施全面预算管理提供了一个良好的环境。
2.有助于加强风险防范、内控力度
企业在业财融合建设过程中，财务管理工作人员需要参与到各项业务活动当中，不仅可以改善原有独立工作方式的弊端问题，而且可以促使财务管理获得业务工作的相关数据信息，从而有助于预算监控工作的实施。并且通过有效实行业财融合，能够及时识别实际工作过程中存在的风险，进行有效控制，保障内部控制工作落实到位，有利于構成有效的工作模式。推进业财融合，不只要从形式上让业务流程和财务流程融合，消除业务部门和财务部门之间的沟通障碍，还要从实质上将财务管理融入企业业务管理的各个环节中去，找出增值作业和不增值作业，将增值作业完善改进，将不增值作业消除或咸少，很显然这是一次对现有财务管理流程进行再梳理的过程。财务管理流程再造的过程包含三个节点：第一个节点是原始业务数据控制流程再造，目的就是在财务部门与财务部门之间建立标准的记账凭证原则，取消原本财务部门和各部门之间烦琐的原始凭证传递，在业务发生时由信息系统自动生成电子会计凭证通过信息系统在各个部门之间高效传输，从而实现信息的共享。这些信息涵盖业务经营活动中的供应商产品、设备以及客户等信息，而不只是财务
数据信息。第二个节点的业务流程再造，是对第一个节点输入的信息进行加工整合。原来企业财务会计人员往往会消耗大量时间来编制各类会计报表，而现在经过第二个节点业务流程再造后，对于有用的信息，系统会按照模板自动生成各部门所需信息，使财务人员从烦琐的会计核算中解脱出来，让其更好地发挥监督的作用。第三个节点的流程再造是建立用户查询反馈界面，业务部门通过界面取得想要的信息，对于不合理或者不能取得的信息提出改进意见进行反馈，该节点需要开通与前两个节点的反馈接口，使整个流程形成一个有机循环系统，促使整个流程不断优化完善。企业应当制定相关的制度，完善企业的组织架构体系。企业将部分财务人员安排到业务的各个部门中去，让财务人员掌握本企业业务开展的规则和企业的经营理念，进而结合自己的财务知识，更好地利用和分析财务部门得到的财务数据，来指导业务部门开展业务，以更好实现财务与业务活动的融合。同样地，企业还可以在业务部门选派有潜质的业务员，将其安排到财务部门学习，扮演财务观察者的角色，让其站在业务的角度对财务工作提出改进意见。
篇十二：业财融合的具体措施
企业在业财融合过程中存在的问题及应对措施
摘要：现阶段我国各个企业在大数据和全球化背景下面临着很多的机遇和挑战，为了能够得到更好的发展，企业就要进行不断的转变。就从目前的情况看来，企业实际发展过程中所涉及到的方面比较多，其中不可缺少的就是财务管理工作，该工作能够在企业日常运营过程中发挥出良好的作用。然而部分企业管理人员还在沿用传统的财务核算方式，这样就会导致各种问题的出现，所以管理人员要对业财融合模式进行充分分析和了解，并且结合实际的情况来采取相应的措施进行处理，这样才可以达到良好的财务管理效果。
关键词：企业；业财融合；问题；措施
前言：
通过实际调查发现，业财融合已经成为了我国企业经营管理的重要部分，在业财融合模式下能够将财务管理与业务管理进行有效的结合，在这个过程中不断进行信息沟通和交流，各个部门之间相互协作，这样才可以对企业经营管理策略进行不断的优化。此外，管理人员还要对业财融合过程中存在的问题予以足够的重视，在第一时间采取相应的措施来对其进行处理，这样才可以提高整体的工作效率和质量。
一、业财融合的重要性
目前社会经济发展与企业的发展需求会产生一种业务和财务相结合的有机物，这种有机物就是业财融合，财务管理和业务发展之间可以达到相互依存和相互制约的效果，在一定程度上能够将企业价值充分发挥出来，并且还能够获取较高的经济效益。
（一）有利于企业进行成本控制
就从目前的情况看来，合理有效的成本控制与企业长远稳定发展之间有着紧密的联系，随着时代的不断发展，传统的成本控制模式已经无法满足企业快速发展的实际需求，所以，业财融合能够在企业成本控制过程中发挥出良好的作用。以作业成本法为例，这种方法可以将基础计算和控制产品成本进行结合，在此基础上来对业务流程的规划设计环节进行有效的成本管控，在这个过程中能够将财务管理与业务经营之间的优势充分发挥出来。作业成本法可以在企业合理分摊和控制成本的过程中达到预期的业财融合效果，对于企业整体发展来说起到良好的促进作用。
（二）有利于企业降低风险
在通常的情况下，企业财务可以通过渗透经营和参与经营来实现业务运营过程中存在的风险的及时发现，在第一时间采取相应的风险防范措施，这样才能够对各种经营风险进行有效的把控。在业务经营过程中开展科学的财务管理能够将事后监督的作用充分发挥出来，然而事前、事中控制无法达到预期的效果，这时候通过业财融合能够对企业发展过程中事前规划、事中控制、事后全面参与等落实到实处，管理人员在这个过程中可以科学地评估，这样才能够降低风险发生的概率。
二、企业业财融合过程中存在的问题
（一）业财融合过程中人员能力欠缺
企业开展创新管理的必要资源就是人才，在经济管理方面对财务人员的专业能力和综合能力也提出了更高的要求，为了能够将业财融合落实到实处，相关管理人员要结合实际的情况来对各个方面进行不断的改进，在这个过程中还要转变传统的思维模式。然而我国部分企业财务人员并没有对业财融合的重要性予以足够重视，再加上他们自身的综合素质和专业知识水平比较低，进而他们无法对跨领域的东西进行全面了解，在日常工作过程中出现问题的时候无法采取有效措施进行处理，这样就会导致工作无法正常开展。
（二）信息化资源未实现共享
随着我国社会经济水平的不断提升，我国现代信息化技术得到了较大程度的发展，并且也收到了各个领域的重视，各个领域会对该技术有着较大的需求，企业可以结合实际情况来对信息化技术进行应用，这样才能够进行精益化管理和标准化管理。然而部分企业在业财融合过程中信息化资源无法实现有效的共享，各个部门工作人员只是按照规定而完成相应的任务，进而就会缺乏系统间数据的标准化传输，再加上企业无法对信息化系统进行科学的构建，从而无法达到资源共享的效果。另外，财务人员还在沿用人工方式来对各个环节的信息数据进行核算，他们会将大量的时间和精力花费在大量数据筛查当中，这样不仅会对他们自我价值的提升带来较大程度的影响，而且无法将业财融合的优势充分发挥出来，企业实际的运营效率和管理质量也会因此而降低。
（三）业财融合监督机制不够完善
在业财融合模式下能够将业务与财务进行有效的结合，为了能够将业财融合落实到实处，各个环节的工作都需要进行监督和管理，现代企业新的运营模式之一的业财融合要求企业要对相关的监督机构进行合理的构建，这样才能够将监督机构的作用充分发挥出来，对各个部门的资源进行充分应用，这样才可以对企业问题进行处理。然而部分企业尽管建立了专门的业财融合机构，不过并没有建立相应的监督部门，从而管理方式无法落实到实处，企业业财融合整体效率也就会受到较大程度的影响。
三、企业业财融合问题的有效应对措施
（一）提高财务人员素质和能力
在业财融合当中的主导部门是财务部门，所以企业要采取有效的措施来提高财务人员的综合素质，这样才可以达到良好的效果。财务人员要在日常的工作过程中对时代发展的特点进行充分分析和了解，在此基础上来转变传统的思想，对先进的业财融合理念和方法进行不断的学习，这样才能够提高自身的工作能力。管理人员要定期开展相应的培训教育活动，在这个过程中可以让财务人员将实际的业务数据有效地转化为与企业实际情况相符合的财务数据，这样不仅能够为企
业经营管理奠定良好的基础，而且还能够创建一个全新的财务管理模式，对于企业健康发展来说起到进一步推动作用。
（二）建立业财融合一体化信息系统
在信息时代当中大数据、互联网等方面的发展变得越来越成熟，企业会将传统的手工管理转变为信息化管理，而且信息化已经成为了各个领域发展的重点。所以，企业要对自身业务进行充分分析和了解，进而来对符合企业运营的业务流程进行科学的制定，将财务监控落实到每一个环节当中，这样才能够在开展业务的时候可以对财务的指导和监控作用充分发挥出来。另外，企业还要建立专门的信息共享系统，各个部门可以在这个系统当中获取到自己想要的数据信息，这样才可以在问题出现的第一时间采取措施进行处理。
（三）完善管理体制，改变财务组织架构
企业要结合时代发展的特点来对管理体制进行不断的改进和完善，财务人员可以转变为相应的管理会计，进而能够在财务与业务沟通过程中负责衔接，业务部门能够对财务的各种指标和管控要求进行充分了解，在获取业务数据的同时，还能够对已有的财务知识进行充分应用，从而转变传统的财务组织架构。此外，企业管理部门还要对每一个环节进行有效的管理，严格按照相关的要求和规定来开展相应的工作，这样才可以提高整体的管理效果。
结语：
由此可见，业财融合在企业发展过程中占据着非常重要的地位，相关管理人员要对其予以足够的重视，并且要采取有效的对策来对各种问题进行处理，这样才能够将业财融合的作用充分发挥出来。
参考文献：
1.凌少杰.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].行政事业资产与财务,2021(14):2.
2.陈文景.企业业财融合实施存在的问题及优化建议[J].中国乡镇企业会计,2021(3):82-83.
3.沈月利.探讨企业业财融合中存在的问题及应对措施[J].现代经济信息,2021(19):2.
篇十三：业财融合的具体措施
实现业财融合的措施随着智能化、社交化以及移动化的日益深入，企业对于应用软件提出了更高的要求。为了迎合这一新趋势，Oracle推出的融合应用软件，可以与企业现有的应用软件相互兼容使用，帮助企业逐步实现应用环境的演进和更高的应用性能。“Oracle融合应用软件凭借商务智能、社交化以及可移动化等功能提升用户体验；而其集成化设计和SaaS云交付模式使企业可以进行灵活部署和实施；同时，标准化、易于扩展和便于升级等性能则有助于客户实现IT创新。”甲骨文公司亚太区及日本应用拓展高级总监李倩玲表示。Oracle融合应用不仅在产品线方面给用户提供了全面的支持，同时还为客户提供全面的解决方案和全方位的选择。Oracle融合应用软件完整的应用解决方案覆盖了所有业务流程，包括Oracle融合HCM、Oracle融合ERP、Oracle融合CRM、社交及洞察服务（Social&InightService）和云平台等，同时面向金融、零售、公共部门、制造业等数十个核心行业提供纵向的集成解决方案。值得一提的是，Oracle融合应用软件与最新推出的Oracle社交关系管理套件实现了集成，可利用Oracle社交网络、Oracle社交营销、Oracle社交参与和监控云服务以及Oracle数据和洞察，从社交层面为企业分析、决策提供支持。“所有Oracle融合应用软件都建立在标准化应用平台基础之上，因此客户可以根据自己的情况采用和部署部分或全部套件。此外，部署的计划和步骤也完全由客户自行决定。”甲骨文公司大中华区专业应用产品高级总监叶天禄介绍，“目前，Oracle融合应用软件为企业部署提供了多种选择，包括内部部署、云部署和混合云部署等。”
篇十四：业财融合的具体措施
如何进行业财融合助力提升企业财务管理水平
摘要：随着互联网时代的到来，信息交流的壁垒被破除，降低了获取信息的成本。从商业的角度来讲，也在一定程度上缩短了市场与客户的距离。在当前这种市场化和全球化经济背景下，传统的企业核算型财务工作已经很难适应现代企业发展的要求，业务与财务相结合的管理型财务模式开始逐渐发展成为现代企业管理的新趋势。为了进一步普及提升财务与业务间的关联性，本文就如何进行业财融合助力提升企业财务管理水平进行了简要的分析探讨。
关键字：企业业财融合机制；财务管理水平提升；资金周转策略；
前言：财会业务是企业的命脉，是盘活市场供需两端的血液，维持企业正常生产贸易所需的进本资金是其财务部门的基本职责和任务。就目前来看，企业为了提高资金使用效率，将其业务与财务绑定处理的趋势越发明显，单一金融性质的财务工作所占比例正在逐步降低，受全球化影响，为了与国际贸易体系无缝接轨，通过业财融合助力提升企业的财务管理水平对企业的发展而言意义重大。
1.企业进行业财融合改革的主要目标
1.1.
提升企业财务管理水平
人类社会初步形成以来，贸易就成为人们谋生的重要手段之一，在社会生产力逐步提升后，各种可以用来从事贸易活动的物资也逐渐丰沛，贸易的模式也随之发生着变化。在货币概念得到推广与多方认可之后，贸易的基本形式也开始定格，最终形成了买卖式交易。企业作为现代社会最基本的生产贸易单元，业务与财务则是其实际意义上的社会能量载体，而业务与财务，简单通俗来说就是钱与
货，这两者也是所有形式商业贸易的物质基础，各种商业模式的建立与演变也都围绕着这两大元素而展开。业财融合的本质也是打破钱与货之间的制度藩篱，降低二者的转换成本。所以，企业进行业财融合改革的第一要务就是通过管理手段的变更，达成提升企业财务管理水平的目的。通过部分企业的财务管理经验来看，业财融合还是提升财务管理水的重要基础，为进一步进行财务制度改革提供了适宜环境和先决条件。一部分企业财务工作者错误的认为，财务工作只要能够真实的反映事后账务即可，缺乏对资金划拨后的贸易工作进行深入跟踪了解，而这一现象正是企业财务管理的弊端所在。因此，加强财务与业务工作的融合，是提高企业财务管理水平的首要前提。
1.1.
简化企业运营周转程序
在企业的生产经营发展过程中，都会根据行情的变化适当扩大或缩小一些业务的规模，也会根据实际市场的供需关系增加或删减一些业务，这是企业经营时出现的正常现象。由于财务工作的统属性质，所有的业务往来都会与其存在着千丝万缕的联系，也必然与资金财务管理工作存在各种形式的交集。当企业业务形式和规模发生变化后，其财务管理部门的职责也会相应发生变化，而财务部门内部的职责划分与职能履行兑现方面就会产生空白或重叠。这一点在规模较大、经营业务复杂的企业单位尤其明显，在业务拓展时，企业的主管领导为了解决当时的阶段性财务问题，会新增一个职位专门负责，当业务进入稳定期或衰退期时，该职位的工作量就会大大下降，但职位却依然得以保留。久而久之，企业的管理运营机构就会臃肿不堪，不但工作效率低下，还浪费了宝贵的人力资源。而利用业财融合的方式可以规避这一问题，通过灵活的业财沟通机制，将各个部门的信息进行整合，以此获得更为及时、细化的数据信息，并对财务信息与业务信息进行结合分析，有序地推进财务管理工作精细化。
1.1.
强化企业金融风险管控
金融风险积累导致的经济危机，长期以来一直是威胁企业发展的重要隐患，管理机制成熟的企业都会在应对金融风险方向预置防火墙。2020年爆发的新冠疫情在世界范围内的大流行，另世界经济下行压力进一步增加，国际局势等不可控因素导致的金融风险已经到了不可不察、不可不防的地步，恰恰业财融合中的保险机制就可以充当企业融资贷款活动中“防火墙”的角色。在业财融合管理体制下，财务部门的职责范围已经不仅仅局限于财务资金管理本身，还要积极的参与到企业业务活动中，不仅要对业务数据进行全面的了解，还要结合标杆企业数据或企业指标定额数据等标准数据进行横纵向分析，加强财务部门与业务部门之间的协作与沟通，高效发挥财务监督职能，最大限度地防范财务风险。不仅如此，保证财务工作通过财会管辖职责渗透到各个业务环节当中，另资金的流向双向透明，会自动屏蔽掉贪污腐败、暗箱操作等违法现象的出现。在制定风险预警机制的过程中，将财务指标作为基础的衡量依据，利用业财融合的方式，对财务指标进行科学化管理，将财务指标的预警性能凸显出来，为企业的全面运营、发展打下良好基础。
2、通过业财融合提升企业财务管理水平的主要措施
2.1、筹建现代化财业管理专业队伍
业财融合对企业财务管理水平的提升作用，主要取决于财业管理团队的专业水平，因此，筹建现代化财业管理专业队伍是实行财务管理改革的第一步。财务人员是企业财务管理工作的执行者，是企业执行力度深入财务相关业务管理细节，并获取感知管理情况信息的重要触手。随着企业业财融合进度的推进，市场对于财务人员的业务素养也有了更高的要求。就目前趋势来看，业财融合的模式强调财务人员对业务管理有监督审计的义务，为更方便的介入业务管理工作，就需要培养一支金融会计业务水平过硬的同时，兼具相当企业专业素质的人才队伍作为支撑。因此，为了帮助财务人员一定程度地了解企业业务活动，要针对其开展相关的培训，将财务管理的敏锐嗅觉在业务活动之中得以有效发挥，促进业财融合模式的实现。在选拔人才方面，企业可从税务、成本管理核算等部门的骨干成员入手，选择具有较高专业素质的人员。例如，为了加快业财融合，可以把一些不能直接形成的财务账面纳入其中，如销售服务、人力资源管理等，通过一定的方
式，财务人员将之量化，并对其他部门的账务，根据所消耗的成本，做了单独的收入核算，更进一步掌握了企业的业务，收获了较为理想的业财融合成效。
2.2、做好企业运营成本管理的规划
在注重培养专业的业财融合管理团队的同时，还应注意企业运营在财务改革过程中的资金安全问题，其核心就是做好企业运营成本管理的规划。企业在发展经营中常常为了追求利益，牺牲了风险方面的考量，导致企业面临一定程度的资金链问题。这就需要通过运营成本的规划来守卫企业的安全底线，首先是经营性预算，该预算是对企业具体的生产销售情况、职工的工资薪酬、日常运营过程中的物资采购与产品储存情况等等，都需要进行相关的预算管理。其次是财务预算，这部分预算主要用于要对企业的资金状况、盈亏情况以及现金流的运营情况进行统计等。企业决策者需要结合上述两个成本运用主体，以数据真实可靠、计算准确无误、内容完整全面、报送及时迅速、手续完备齐全为编制宗旨，与时俱进，找准自身定位，降低财务管理的错误，力求将自身的利益最大化。
结束语：本文以业财融合为抓手，着重分析了企业提升财务管理水平的主要方向和目标，并根据当前企业管理状况提出一些针对性的改革措施，希望可以通过经验分享，促进国内财务管理体系的整体性进步。
参考文献
[1]肖敏.事业单位财务管理内控体系完善和风险防范[J].纳税,2019,13(01):177.
[2]邓引明.事业单位财务风险的防范与管理[J].辽宁经济,2018(12):84-85.
篇十五：业财融合的具体措施
谈如何推进企业的业财融合工作作者：吴勤来源：《经营者》2020年第1期
吴勤
摘要企业日常经营管理活动的主要内容就是财务管理以及业务管理，二者存在密切的关系，有效开展企业业务经营活动，是企业财务管理的基础，有效开展财务管理是业务经营发展的关键，因此有效开展业财融合是一种趋势，也是一种必然。在新时期，想要处理好财务管理与业务管理的关系，需要促进财务管理与企业管理融合，通过实现财务管理与企业管理融合，可以有效开展财务管理融合工作，促进财务管理融合的有效性，科学性，提升财务管理水平，保证财务管理质量。
关键词业财融合工作趋势
业财融合是一种趋势，主要指企业在经营管理过程中需要将财务与业务相结合，实现财务管理与业务管理的深度融合，发挥协同作用，从而达到高效管理的目的。促进企业的长远发展，提升企业的经济效益。由此可见，企业融合是完善企业财务管理，提高财务管理质量的必然选择，有助于为企业的发展提供财务保障，提高财务管理水平。基于此，研究推进企业业财融合工作的措施非常重要，有助于加强业财融合，达到理想的业财融合效果，从而确保特点公司经济效益的最大化，促进企业长远发展。
一、企业业财融合工作存在的问题
对企业而言，开展业财融合工作，提升财务管理质量，加强业务管理非常重要，是促进企业长远发展，实现战略目标的关键，但是现阶段，业财融合工作遇到许多问题，无法达到理想的业财融合效果。需要对业财融合存在的问题进行分析，找到问题产生的原因，才能提出有效的应对措施，保证业财融合工作的开展实施。业财融合工作存在的问题主要体现在以下四个方面。
第一，业财融合团队建设效果不佳，未建立一体化管理团队。在业财融合过程中，业务部门与财务部门存在较大的差异，在管理目标以及关注点中都存在较大的不同，管理方法与内容也存在一定的差异，在此情况下，无法真正将业务部门与财务部门的工作相融合，无法保证业财融合的效果，再加上财务部门的财务人员只了解财务信息知识，不了解业务知识，而业务部门对财务知识又不清楚，只知道业务流程，增加了业财融合难度，不利于业财融合工作的开展实施。［1］
第二，部门职责不清。企业对财务管理职责缺乏准确的定位与认识，是财务融合遇到的主要问题，影响了业财融合效果与质量。业财融合职责认识不清，主要表现在财务管理人员只注重财务核算工作，忽视了对业务工作的了解以及探究方面，依然以传统方式开展财务管理工作，只注重财务管理工作，与业务部门相互独立，联系较少，缺乏必要的沟通，导致业财管理效益较低，业财管理价值并未充分发挥。
第三，业财融合理念并未完全落实。传统企业财务管理行为对企业造成了较大的影响，现阶段，大部分企业虽然已经意识到业财融合的重要性以及必然性，但是对企业而言，业务管理与财务管理相对独立，业务部门依然只注重销售与生产，财务部门也只注重制单，记账，缴税、报表等，二者缺乏必要的沟通联系，业务部门在日常生产管理中并未得到财务的指导以及监督，财务部门在预算之前也未深入业务部门进行考察、了解，导致信息缺乏准确性，影响企业决策的正确性，影响企业的发展，影响业财融合效果，不利于业财融合工作的开展实施。［2］
第四，绩效考核方法不科学。绩效考核的目的是对员工进行鞭策以及激励，通过总结奖励过去的工作成绩，对问题进行分析解决，对员工进行鼓励支持，可以提升财务管理的效果，促进业财融合工作的开展，但是实际上考核体系不科学不完善也影响了财务融合工作的开展，不利于调动员工参与的积极性，缺乏工作的激情，导致财务管理难度较大。影响业财融合工作的推进。
二、推进企业的业财融合工作开展的措施
（一）培养业财一体化管理团队
业财融合工作的开展实施需要建设高素质管理队伍，培养业财一体化管理团队，确保管理工作的开展，为业财融合工作的推进创造有利的条件。再者，推进业财融合工作需要全体员工的共同支持，努力以及参与，需要员工具备相应的知识以及技能，因此，加强企业财务一体化管理团队建设非常重要。第一，建立业财一体化管理团队，对业务人员进行财务知识培训。通过外地考察、专家讲座等方式，使业务骨干掌握一定的财务管理知识，提升财务管理能力，确保掌握业财融合的专业技巧，从而推进业财融合工作的开展实施。第二，加大宣传力度利用现有的宣传工具对业财融合进行宣传，普及业财融合教育，使企业了解业财融合的概念，意义，作用以及价值，从而促进员工积极参与业财融合工作，提高员工参与的积极性，促进业财融合工作的开展实施。第三，拓展业财融合业务范围，对业财融合工作进行深入的研究。有助于加强业财融合管理，提升企业各部门业财融合管理的能力以及配合程度，促进业财融合水平的提升，为企业长远发展，为业财融合的推进，创造良好的条件。
（二）建设科学合理的企业文化
企业文化是企业的指导以及思想，指明了企业的发展方向，在企业管理过程中发挥了重要的作用，有助于营造和谐的工作氛围，有助于提升企业的凝聚力以及战斗力，提高企业的管理能力以及管理效率，提升企业的核心竞争力，因此，建设科学合理的企业文化非常重要。首先，为推进业财融合工作的开展实施，需要养成业务部门与财务部门积极沟通交流的良好习惯，使财务部门深入企业生产经营业务中去，为业务开展提供各种降低成本的科学化意见措施，同时需要业务部门将生产经营中的信息数据，及时向财务部门进行传达，在成本核算管理中提出有效的建议，在成本管理中，取长补短，相辅相成，互相帮助，为企业的决策提供科学的依据。其次，企业管理要从业财融合角度出发，督促业务部门以及财务部门人员积极参与，推进业财融合工作的开展实施，分配恰当的任务，进行深入的分析，促进业务与财务关系的深入发展，达到理想的业财融合效果。
（三）加快业财融合管理会计应用
加快业财融合管理会计应用需要做好内控工作，为管理提供有效的依据，确保成本管理，预算管理，绩效考核等管理工作的开展实施，保证管理的科学性。第一，认识到管理会计在企业管理中的突出地位，为管理会计提供良好的工作环境，加强信息化建设，为管理会计的应用创造有利的硬件条件，保证信息共享、促进信息及时传递，为企业会计管理业财融合工作打下良好的基础，形成有力的竞争优势。［3］第二，加强管理会计人才建设，充分发挥管理会计的作用，可以对人才进行培养引进，提升财务人员的综合素质，促进业财融合工作的开展实施。
篇十六：业财融合的具体措施
浅谈业财融合的现状及改进措施作者：吴娟来源：《中国民商》2019年第07期
摘要：在市場经济高速发展下，现代企业的竞争愈加激烈，如何提升企业竞争优势，加强财务管理是必然选择。属于价值管理范畴的财务管理必须和业务管理有机融合，让业财双方对企业的价值管理达成共识，从而去共同开展流程优化、进行资源的合理配置和风险管控，才有助于企业实现价值的最大化。但是，由于受多种因素的影响，当前企业的业财融合还存在很多问题，有待改进和完善。本文就企业管理中业财融合现状展开分析，并就其中的问题提出措施予以改进。
关键词：财务管理;业财融合;现状;措施
财务管理是企业内部管理中的核心组成部分，在企业可持续发展中扮演着重要角色。推行业务和财务的融合，有助于发现内部控制中存在的风险，优化业务流程，进一步提升企业的经济效益。当前业财融合受到多种因素的影响，导致应有作用发挥不充分，迫切需要进一步的变革和创新。
一、业财融合概述
（一）业财融合的内涵
业财融合是管理会计的具体体现，主要强调对企业业务、财务工作进行整合，以业务事件为驱动，财务深入业务过程，既对业务进行管控，以使业务开展不偏离企业追求价值最大化的目标，也对业务提供支持，帮助其优化流程、风险控制和合理配置资源，从而实现企业信息流、业务流、资金流和价值流的同步，最终帮助企业进一步提升经济效益。财务与业务的关系如图1所示：
业财融合的内容主要表现在财务分析和风险控制两方面。财务分析是指将财务信息和业务信息、内部信息和外部信息进行共享整合，对企业经营中的各环节进行价值分析，识别增值作业和非增值作业，进而优化价值链，提升企业的核心竞争力。风险控制是指在提升企业经营效益的同时，对内部控制中的风险隐患进行识别和控制，将风险控制在合理范围内。
（二）业财融合的重要作用
业财融合有助于让价值理念贯穿于企业生产经营的全过程。企业的目标是追求价值的最大化，但传统的会计核算所提供的信息具有滞后性，且不能详细解读财务数据背后的真实情况，更无法向决策者提供业务前段如供应商抑或是业务终端如客户的信息，对决策的参考作用有
限。业财融合让财务和业务紧密结合在一起，让双方对企业的价值管理达成共识，使时间价值、经济效益、经营效率等价值管理理念植入业务管理活动中。
业财融合有助于实现资源的合理配置。企业的资源是有限的，如何将有限的资源分配到生产经营的各个环节，关系到资金使用效率的高低。通过业财数据的精准对接，反映出现行生产经营各环节资金占用的优势或弊端，进而重新合理分配资金，减少资金的无效占用，使其精准投入到增值环节，为企业带来更大的收益。
业财融合有助于实施风险管控。随着企业发展规模的不断扩大，企业的运营风险也随之增大，企业应当建立完善的风险预警机制来加强风险管控。由于传统的财务管理关注事后核算和监督，缺乏对业务的实时控制，通过业财深度融合，建立运营指标监控体系，可以对指标运行情况进行全面监控，一旦发现指标异常情况及时预警，并编制合理的预案予以解决，及时将风险控制在合理程度，防止企业产生不必要的损失。
（三）业财融合实施途径
业财融合的顺利实现离不开企业领导层管理意识的转变、管理机制的创新、信息技术的提升和财务职能的转变四个方面。只有领导层的管理意识转变才会去改革、创新管理机制，机制建立后再辅以大数据、网络技术、人工智能等信息技术的更新换代和组织结构的调整，促进财务职能从核算型向管理型的转变，才能最终实现业财的深度融合。
三、业财融合现状
（一）企业领导层的意识有待转变，配套机制不健全
业财融合强调的是财务与业务双方的深度融合，但不少企业的领导层认为业财融合仅是财务部门的事情，要求财务人员既要懂财务，还要懂业务，未从组织上、机制上做好业财融合的顶层设计工作，导致财务部门孤军作战，不能全方位的协同公司资源，帮助业财融合目标的顺利实现。
（二）信息化水平较低，信息不完善
首先，财务信息化水平较低。目前，多数企业的财务信息化程度仅限于从凭证到账本再到报表的汇总计算，大量的、重复性、低附加值的凭证审核、录入、发票开具、申报缴税及报表编制工作仍需财务人员手工操作。基础财务工作效率低下，会计核算及税务工作占据了财务人员的主要精力，导致其无暇关注企业的生产经营中存在的问题，财务系统中的成本控制、预算管理处于表面状态，未能真正深入生产实际。
其次，信息系统之间衔接不足。不少企业已在生产管理环节建立了多个信息系统，如采购系统、生产系统、销售系统、人力资源系统，但这些信息系统与财务系统之间，由于信息采集的口径、标准不一，系统编码设置存在差异，致使非财务类信息数据无法直接为财务所采用，在一定程度上增加了财务分析的难度，而且业务数据与财务数据不匹配现象，也会导致分析结果与实际情况有较大出入，使企业存有一系列风险隐患。
最后，与生产经营决策相关的信息不完善、不充分。多数企业信息的采集仅限于企业内部，没有延伸采集到供应商、消费者和竞争对手等企业外部信息，对生产经营决策的参考作用有限。
（三）业财组织的协同性较差
业财组织常处于隔离状态，理论上两者之间是监督和被监督的关系，实际上业务部门更加强势。业财融合后改变的不仅仅是财务职能，还有业务的变革，因为财务参与到业务运作过程中后，会重新对业务部门的价值进行评估后，原有流程可能被优化甚至裁掉，业务的常规作法被否定，甚至会增加业务部门的工作量，这一切都影响到业务部门对推行业财融合的积极性，甚至滋生负面情绪。另外，业财融合常以财务部门带头工作，最终体现为财务管理水平的提升，未能直观展现业务部门的工作成果，也极大的抑制了业务部门参与的积极性。
（四）财务职能有待转变，财务管理水平有待提高
从企业领导角度看，长期埋头于基础工作的的财务部门只做业务成果的事后核算和信息反馈，对业务的预见性差，相应削弱了财务对企业的决策参谋作用，导致企业领导认为财务部门是一个未创造价值的部门，更从严控制财务人员数量，相应的，原本人手紧张的财务部门更无暇去关注企业的价值管理，从而让财务工作陷入低效率、低价值的循环。另外，财务人员普遍存在着一些不能站在业务角度或不能用业务的语言与业务人员进行沟通的现象，不能在短时间内说清楚财务参与业务能创造的价值，导致财务行为不能为非财务人员所理解，财务人员的管理意识和沟通方式也有待培养和提高。
篇十七：业财融合的具体措施
一方面这是财务管理的主要内容是业务部门与财务必须共同参与的工作合作机会多另一方面财务部门对财务管理有着专业的方法与技术可为业务部门提供相应的技术指导同时财务部门又需要业务部门及时向其提供生产经营的各类数据信息二者各取所需进而可以加深二者的融合浅谈如何推进企业业财的融合-财务管理毕业论文-本科毕业论文-毕业论文
——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：业财融合是指企业经营活动与企业财务管理的融合。
它可以优化企业的组织和管理,整合企业资源,建立统一的业务流程和标准。随着我国现代企业制度的完善和科学技术的迅速发展,企业业务与财务的融合已成为我国企业可持续发展的重要管理方式。然而,业务管理与财务管理的融合并不容易。因此,如何按照自己的管理模式优化管理结构,加快业财融合是现代企业面临的重要管理课题。
关键词：业财融合;瓶颈;途径;
一、企业实施业财融合的意义
(一)业财融合为企业提供资金和战略支持
众所周知,财务管理在企业管理中的地位与作用,是极其重要的。没有财务管理的企业就像一个没有心脏的人,财务贯穿于企业的整个业务过程,如收入、支出、利润等。财务人员可以科学地分析企业的这些数据,编制企业财务报告,为企业管理者提供真实、完整、有效的财务信息,有利于企业更好的管理和决策,实现企业的良性发展。而这些数据的来源正是业务活动,因而不管具体的业务活动来讨论财务管理,这只是一句空话,没有实质意义。因此,企业必须实现财务与业务的融合,才能更好地发挥财务管理的作用,增强市场竞争力,促进企业发展,实现企业价值,从而实现企业发展战略目标。
(二)业财融合可以提高企业的综合管理能力
企业财务管理在企业发展中起着重要作用,从企业的采购业务,资产管理,销售业务,到研究与开发,工程项目,担保业务,外包业务,都离不开财务部门的参与。企业所有活动的资金都必须有财务部门的预算安排,才可以将资金用于业务的各个方面。如果业务部门与财务部门之间缺乏有效沟通,可能影响企业的正常生产经营活动,甚至会影
响企业的生存和发展。因此,业务与财务的融合可以确保企业的良好运行,长远发展。
(三)业财融合可以强化企业的价值理念
企业的价值是企业发展的灵魂。它可以增强企业的凝聚力,促进企业文化的健康发展,合理地将业务和财务结合起来。财务管理不仅要做好财务工作,还要了解掌握企业的经营管理业务,企业的价值管理模式,引导企业日常活动。而业财融合的财务管理可以充分发挥业务与财务的协同效应,提升财务管理的企业价值,促进企业健康快速发展。
二、企业实施业务财务融合的瓶颈
(一)财务管理与业务管理之间的脱节增加了业财融合的差距
企业经营管理需要其财务活动和业务活动的支持。但是,由于
各自的职责不同,财务和业务部门的管理目标往往不同,因此业财融合的基础薄弱。在目前阶段,我国企业业务管理与财务管理脱节的现象相对普遍,这种现象无助于现代企业的精细化管理和资源整合。当前,大部分的企业的财务部门对业务的指导和参与十分有限,财务管理职能与效益尚未得到充分发挥。在企业经营管理过程中,业务部门往往为本部门的发展目标、考核目标而着想,在责任和义务方面与财务部门相互推卸。例如,在销售业务中,大量的赊销导致应收账款无法收回形成坏账损失,财务部门会说销售没有做好客户信用调查,而业务部说财务部门没有做好欠款催收工作。因此公司财务与公司业务管理之间的脱节增加了业务与财务融合的差距,影响了信息的传递甚至严重影响了企业管理层的决策。
(二)信息技术建设滞后,制约着业财融合的建设进程
在企业业财融合的过程中,业务与财务需要不时的沟通与交流,而这就需要相应的信息系统作桥梁。当前,企业虽有财务核算、资产管理、办公自动化等信息系统,但各个系统互不连接各自,不能相互访问,因而数据信息不能共享。这种信息系统已不再适用于现代企业的经营管理活动。当前尽管一些企业领导已经意识到企业业财融合对企业发展的重要性,但信息化建设滞后,已阻碍了企业业财融合的进程。
(三)人力资源配置不合理,业务财务一体化建设执行不力
随着经济的发展与全球市场的一体化,我国企业的经营业务范围不断扩大,对员工整体素质的要求也越来越高。当前许多企业财务管理还注重于传统的财务核算,财务人员比例远远高于管理会计,管理会计的分析功能没能充分发挥。另外财务人员由于长期注重于财务核算工作,企业的实际业务管理,对企业生产经营业务知之甚少。对业务部门来说,也缺乏综合人才。虽然大多数业务岗位上的员工都是本岗位的专业人员,但走出岗位都是新人,更不用说了解掌握财务管理方法技巧了,因而与财务部门的沟通存在困难,进而造成有的财务信息不切合实际。
三、推进企业业财融合的建议
(一)打破管理机制,优化流程,建立业务与财务融合的渠道
首先做好顶层设计。业务与财务融合是企业提高管理和管理能力的重要手段,也是企业管理发展的必然趋势。但由于受传统企业管理理念的影响,业财融合绝非易事,需要企业领导层、决策层改变管理机制,理顺经营思路,思考如何引导业务与财务的融合,如何加快业财融合的进程,设计实施经营管理的机制,进而推进企业业财融合的进程。其次,做好业务部门与财务部门关系的协调工作。在许多企业,业务部门与财务部门在企业内部很少往来,有的甚至彼此猜疑,关系不甚融洽,因此企业要经常组织各种集体活动,鼓励职工积极参与,加深彼此的感情,为业财融合打下基础。最后,找准业财融合的切入点。我们知道,财务与业务的合作需要找到相应的可合作的地方,这就是切入点。在经营管理过程中,预算管理,成本管理,资产管理等是企业业财融合的最容易实施的地方。一方面这是财务管理的主要内容,是业务部门与财务必须共同参与的工作,合作机会多,另一方面,财务部门对财务管理有着专业的方法与技术,可为业务部门提供相应的技术指导,同时财务部门又需要业务部门及时向其提供生产经营的各类数据信息,二者各取所需,进而可以加深二者的融合。
(二)加强信息化建设,促进企业财务与业务的深度融合
随着科学技术的不断发展,信息技术已成为企业有效管理的
重要工具。在企业业务与财务的融合过程中,借助信息工具,企业可以优化组织流程,删减不适应企业经营管理活动的繁琐流程,提高工作效率。一方面通过整合众多信息系统,更方便管理会计等各方面数据信息的收集与共享,另一方面,它可以根据不同的要求自动生成相关的信息,从而推动业务与财务的深度融合。例如,ERP系统是高度集成的跨部门的应用系统,在系统中只输入一次数据信息,就可以在财务和业务之间实现数据共享,进而加强财务与业务交流与合作,推进业务与财务的快速融合。因此,为加快业财融合的进程,企业应加强信息化建设,整合各个不同的信息系统于一体,优化内部业务流程和管理流程,并实现财务、业务管理流程的自动化,进而深度融合业务与财务管理。
(三)提高企业人员的整体素质,筑好业财融合的基础
业务活动与财务活动的融合有利于企业管理能力的提升,也对企业管理团队的建设提出了更高的要求。加强人才队伍建设,提高企业人员整体素质,是促进企业业财融合的重要条件。首先,要提高管理会计人员的配置,管理会计是企业业财融合最有效的工具,它通过业务分析与财务分析使二者快速融合在一起。其次,要培养一支业财融合的综合性人才队伍,为财务人员与业务人员之间的沟通与交流提供平台。最后,要督促鼓励财务人员深入到业务的第一线,了解业务内容,
熟悉企业的相关业务知识,同时普及财务管理知识,让业务人员理解和掌握财务管理方法和流程,进而积极参与企业的各项财务管理工作,为财务提供财务分析的数据信息。
四、结语
业财融合是企业完善现代企业制度的必由之路,这也是企业不断拓展业务,扩大业务规模的重要保证。当然,实现业务与财务的真正融合并不容易。企业应克服财务和业务部门管理与绩效目标之间的脱节或冲突,建立稳定的业务和财务沟通机制。打破管理障碍,建立统一的标准和流程,形成有效的相互支持和相互制约机制,依靠现代信息手段实现企业管理与财务管理的深度融合。可以预见的是,随着现代企业制度的不断完善和科学技术的快速发展,企业利用业财融合的模式将更加成熟,进而可以有效地预防和控制企业的经营风险,提高企业的管理水平。
参考文献
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[3]尹国平.业务财务一体化的难点与对策[J].财务与会计,2016(23).
篇十八：业财融合的具体措施
浅谈实施业财融合推进精细化财务管理的措施作者：朱鲜蕊来源：《时代经贸·北京商业》2018年第35期
【摘要】财务管理作为企业管理中的关键部分之一，随着我国市场经济的发展，对各个企业的财务管理工作也提出了更高要求。但就当前来看，以往传统财务管理与业务之间无较大联系，使得精细化财务管理无法实现；针对这一现状，企业需要围绕业财融合，才能有效推进精细化财务管理工作的展开。因此在本文中，则主要对企业实施业财融合的必要性进行分析，并提出实施业财融合推进精细化财务管理的对策。
【关键词】业财融合；精细化；财务管理
当前我国的经济发展步伐已经逐渐转向“新动力、中高速、多挑战、优结构”的新常态[1]，传统的粗放式管理方式已经不能适应企业长期战略需求，而财务管理作为其中重要环节也应作出相应改变。而业财融合的实施进一步要求企业财务管理工作在参与到经营活动决策中的同时还应参与到经营活动的分析中去，因此做好企业业财融合的实施能够有效提高其财务管理水平，进而实现精细化财务管理，这对于推动企业的稳步发展无疑有着积极意义。
一、业财融合概论
（一）业财融合的主要内容
业财融合是指在发生经济业务时，财务部门能够及时跟进业务的反馈信息，而业务也能够通过财务信息进行良好反映，以确保经济业务得到更好的服务；作为财务管理与业务经验的融合，它所强调的是财务管理的事前预测；而在业财融合中主要包括了以下方面。
（1）风险管控。业财融合的实施不仅仅是以提高效率作为目标，还要对潜在的风险进行科学合理的评估，将可能发生的风险控制在合理范围之内，而这则需要财务管理与业务部门的良好合作。（2）财务分析。业财融合中的财务分析，要将财务与业务实现信息整合与共享，并加强合作，以企业实际业务为依据，明确其价值导向，对业财活动进行深度剖析[2]，从而推动企业经济业务活动的开展。（3）资源配置。在确保企业自身经济效益最大化的同时要兼顾客户的价值，充分满足客户需求；即包括对财务与业务的分析、对预算的调整和分配以及对业务需求与预算匹配等方面。
（二）实施业财融合的原则
企业在实施业财融合的过程中要始终坚持以下两项原则：
（1）因地制宜原则。由于不同的企业在经营与发展过程中逐渐形成了自身鲜明的特征，其在基础管理与管理模式上有较大差异。因此为确保业财融合的顺利实施，则需要充分明确企业自身的实际情况，坚持因地制宜原则，以不同方式逐步推进业财融合工作的展开，并随时根据实际情况进行改动或调整，使其与企业发展情况相契合[3]。（2）全面性、实操性与适用性原则业财融合作为一项实践性比较强的工作，其周期长，且需要不断完善，因而这需要企业所制定的业财融合计划首先具有全面性，以确保其能够全面覆盖到企业经营过程中的各个环节[4]，并使财务与业务人员之间加强合作交流，进而实现经营管理目标。其次要使业财融合具备实操性，即具备较强可行性，使其能够在实践中得到应用，并让财务与业务人员有效执行，而非流于形式。最后要使业财融合具有适用性，即在对其实施过程中要根据企业自身情况出发来选择
相应的发展方案，而非单纯生搬硬套他人经验或管理模式；并在实施中不断总结经验，及时进行纠正与补充。
二、业财融合的重要性
企业要实现精细化财务管理，通过实施业财融合是其中的必要渠道之一，通过将财务与业务信息之间相互结合，并通过各自不同部分所获取的反馈信息，能够为企业经营活动决策提供科学合理的建议，从而推动财务管理水平的提高。其次通过业财融合能够有效提高企业自身的经济效益，现代企业在经营过程中的最终目标是为了实现企业价值最大化，而财务管理工作作为其中的一项价值管理，在业财融合的实施下则能对企业生产与经营活动的各个环节进行把控，并对其行价值分析，然后将成本信息、订单信息与质量信息等及时向财务部门进行反馈；而财务部门通过对信息的整合以把控生产活动的整体走向，最终实现企业价值最大化。最后通过业财融合的实施能够对可能发生的财务风险进行有效防范与监控，随着社会经济的发展，企业经营的规模不断扩大，随之而来的则是所面临的经营风险增加；而通常这些风险多表现在财务上，因而财务管理工作的开展需加强对企业活动经营中存在的风险进行防控。而业财融合能够对企业各个生产环节进行闭合、完整、有效且严格的监督[5]，并对财务风险管理中的薄弱环节进一步完善与改进，以确保财务风险得到更好的控制。
三、实施业财融合推进精细化
财务管理的对策
（一）加强对组织管理工作的创新
企业要实施业财融合其基本保证就是要建立其全新的业务组织结构，在创新的组织管理结构中，通常较为常见的主要包括财务代表、业财融合及财务业务接口等多种模式。其中财务代表模式表明企业能够选择财务代表进驻业务部门，例如在基层营销点设置驻点等方式，而所选派的财务人员再根据实际财务需求工作，并将其与业务部门进行协调。业财融合模式则表明企业能够对各个部门职能进行重新调整并统筹，进而实现业财融合项目的顺利实施。财务业务接口模式则是业财融合组织管理中比较常见的一种模式，它是指在业务部门中直接选择人才，然后对其展开有关于财务工作的培训，使其兼职财务职能相关工作。另一方面，对于短期业财融合项目，企业则可以采取跨职能虚拟团队方式[6]，在财务与业务部门中各自选择人才建立工作小组，专门处理业财融合问题；因此企业在实施业财融合过程中可根据其自身实际情况选择适当的组织管理模式，并对其创新和调整，继而促进精细化财务管理的实现。
（二）建设专业化的业财融合队伍在实施业财融合的过程中，建设一支专业化，且具有高素质的团队必不可少，而业财融合工作的开展也要求财务、业务等相关部门的工作人员要进一步提高自身工作能力，并使其具备更加良好的沟通能力，培养敏锐的战略眼光，加强对其信息技术与财务分析能力的锻炼，这样才能推动业财融合的实施。因此在建立具有以上需求的业财融合队伍的过程中，其成员要从成本控制、税务及预算等部门小组中进行选拔，并定期对其进行培训，加强对国内外先进知识的学习，使其自身综合素质不断提高，进而树立其全新的业财融合理念；这样才能确保在实施业财融合过程中充分发挥小组成员的个人价值，例如成本管理人员对成本的使用进行有效评估，税务人员则控制可能发生的税收风险。同时企业要提高对人才招聘的重视，制定严格的招聘标准，以吸收更加优秀的专业人才，促使业财融合工作的高效展开。
篇十九：业财融合的具体措施
建筑施工企业业财融合实施的几点建议摘要：财务共享服务属于一种新型的财务管理模式，在国内外的大型集团公司中得到了广泛的应用。2018年底，交水建集团积极响应省市部署安排，积极进行管理创新，在全省范围的国有企业中率先对财务共享中心进行了启动，经历了两年多时间，通过实现业务模块与财务核算等模块的有机结合，将业务信息系统与财务信息系统之间的信息孤岛进行了打破，能够将业务部门的流程顺利地穿插到财务核算过程中去，将业务端与财务端的通道打通，在减少人为核算工作量的同时，还能够促进对管理端的控制和相关决策的支持。
关键词：建筑工程；施工企业；业财融合
引言
在我国社会经济的发展过程中，建筑企业发挥着关键性的作用，属于支撑主体之一。现阶段，我国建筑行业正处于蓬勃发展阶段，在迎接新机遇的同时，也面临着一定的挑战。想要更好的发展，就需要顺应时代趋势，从企业的整体出发，实现业财融合，持续优化财务管理，提高财务对业务的管控能力，通过财务共享，确保业财融合实施效果，促进企业管理水平和经济效益的提升。
1企业业财融合概述
业财融合，即业与财二者相辅相成，“业”不仅限于业务，是基于企业行政管理数据链、技术研发数据链、产品生产数据链、售后服务数据链和客户开发、维护数据链、风险防范数据链的数据资源整合、分析和共享。“财”不仅限于财务，是基于各环节数据链的整合、分析和共享后的价值发现。融合，关联企业的各个生产经营环节，在企业完善的管理制度强有力的执行下，人事信息、供求信息、生产信息、客户反馈信息、财务信息以及风险信息归口于财务部门，汇总分析成完整的数据信息系统，成为管理层提供决策的依据。所以，业财融合是业务和财务工作的全面融合，并进行数据系统分析和共享，为绩效评价、风险防范和价值创造提供基础。
2建筑企业推进业财融合的重要意义
2.1有助于企业实施精细化管理
在实际的经营管理中，业财融合可达到精细化管理目的，促进经济效益的改善，直接影响企业的整体发展。在基于财务管理的前提下，其工作目标旨在详细管控各项经济指标，以提高财务管理水平及效率，从而更好地服务企业运营，将财务管理和各业务结合就成为重点内容。与传统财务管理相比，业财融合更好地弥补了其随意性、粗放型等不足，对管理效果起到了明显的优化作用，有效控制了资金浪费、亏损等问题的出现，为企业争取了最大化的经济效益，故实现业财融合就显得尤为重要。
2.2有助于防控经营风险
在严峻的市场环境形势下，建筑企业往往会受到各种因素的影响，增加了财务管理的风险性。而业财融合的实施，能够进一步提高财务管理的风险预警效果，可及时分析、明确相关威胁，可预防建筑工程项目损失的延续化。因此，建筑企业在开展财务管理时，要充分考虑业务相关内容，将业务和财务管理紧密联系，实现对财务管理的实时监督，落实对各风险因素的严格控制，从而为企业的决策提供更精确的参考数据，有利于促进企业发展条件的持续优化。
3建筑企业业财融合中存在的问题
3.1预算管理缺乏科学性
预算管理不到位是影响业财融合管控机制构建的主要因素，建筑施工企业对项目预算的管理制度不健全，对预算执行情况内部反馈和考核不够重视，企业人员认为预算管理工作属于财务部门，与其他部门并没有直接关系。尤其是企业的业务部门未能积极参与预算编制，不能给财务人员提供准确的数据信息，导致项目在实施过程中，预算编制与实际执行严重脱节，预算控制未落到实处，必然会影响业财融合管控机制构建进程。
3.2财务与业务沟通不深入
财务和业务部门的沟通不深入，相互之间缺乏交流沟通机制，制度层面上缺乏部门与部门之间的衔接和协作建设以及与此相关的绩效评价体系。财务关心销售、成本、费用、利润以及部门绩效评价等数据指标，以及对生产经营活动中的投融资相应的财务风险进行预测和控制；同时财务对市场环境缺乏了解，无法把量化的财务指标有效与业务部门深入沟通。而业务部门关心的是业务量、生产量、技术研发等业务相关的数据指标，制度层面要求业务以绩效为导向，直接与个人待遇和部门效益等挂钩。由于关心的重点不同，缺乏深度沟通融合，就很难形成合力。
4建筑施工企业推进业财融合的重要措施
4.1.建立科学完善的管理制度
一是完善财务和业务各部门之间绩效评价制度，把财务的绩效评价和业务的绩效评价指标相互关联。财务和业务的共同点是为企业创造最大价值，财务要从成本和效益角度分析最佳利润点，给予业务部门激励，让业务部门的员工认识到业财融合带来的效益。二是要完善监督管理机制。业财融合后企业的数据信息共享，不同层级设置相应权限，树立安全保密意识。同时要建立独立的内审部门，对业财融合工作定期进行独立检查和审计等，构建良好的内部环境，建立诚信档案。
4.2对预算管理机制进行科学的构建
在建筑施工企业进行业财融合管理机制推进的过程中，首先应该对相关预算管理机制进行科学的构建，对全面预算管理理念进行应用，推动企业内部各项资源配置活动的有效推进和开展。在企业各项预算管理活动开展过程中，包括了财务经营和投资等各方面的内容，这些方面都与施工企业的经营发展密不可分，是重要的基础性工作。对全面预算管理机制进行运用，能够有效覆盖到企业的各项业务活动，融洽企业业务部门与财务部门之间的关系，对矛盾问题进行化解，提升二者的配合效果，为业财融合的顺利进行奠定基础。财务部门应该对业务部门的各项需求进行考虑，有效完善相关预算活动，以全面化的角度为指导，对预算当中存在的细节问题进行有效的优化和调整。在企业进行业财融合的过程中，应
该以全方位的角度进行预算工作体系和及时的明确工作，对各部门间职能的配合情况进行梳理。合理分析施工企业各项活动产生的成本费用，与相应的预算偏差相结合，进行合理的调整，不断提高预算体系的覆盖效果，对企业的各项业务活动进行科学的指导。
4.3加强人才引进与员工培训
目前，各个企业之间的竞争不仅仅是资源和制度的竞争更是人才的竞争，人才是企业的第一生产力更是企业发展的战略资源。提高生产力与创造力成了当今建筑施工行业提升竞争能力的重要手段，而大量引进和培养优秀人才是实现这一目标的主要途径。业财融合需要更多既懂业务又会财务知识以及熟悉信息系统应用的综合性性人才，加强引入此类优秀的综合性人才能够加速业财融合，提升业务融合产生效益。社会的快速发展也提高了对各行业的发展要求。这不仅要求岗位工作人必须掌握专业知识，还要求其不断地吸收学习新的行业知识，同时在提高岗位工作能力的过程中，还应当了解与自己业务相关的其他岗位的知识，以更好地获得综合的业务能力。
结束语
总之，在经济社会不断发展的过程中，建筑施工企业想要顺应时代发展的需求，就需要做好业财融合工作，对企业发展过程中的问题进行有效的解决。因此相关建筑施工企业就应该对业财融合的重要性进行正确的认识，并对企业业财融合发展过程中可能会存在的问题进行全面的分析，制定出能够满足企业现状的业财融合措施，实现企业财务管理的顺利转型，为企业创造出更大的经济效益。
参考文献
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篇二十：业财融合的具体措施
制造企业如何实现“业财融合”作者：高猛来源：《商场现代化》2020年第19期
摘要：文章分析了制造企业“业财融合”的优势及前提条件，从新产品研发业务、销售业务、采购业务、生产业务和售后服务业务五个方面提出与财务融合的具体方法，为制造企业实现“业财融合”、更好发展提供参考。
关键词：制造企业;业财融合;前提条件;具体方法
一、引言
当前制造企业财务工作往往是根据已经发生的业务对原始单据进行整理、制单、审核、记账，生成会计凭证、账簿，最后以会计凭证、账簿为依据编制财务报表。财务工作是事后算账、事后报账，财务信息披露较滞后，缺乏实效性，对于企业的生产经营、投融资等缺乏应有的指导意义。
财务部门往往独立于业务部门，财务与业务不协同，财务人员由于仅忙于事务性工作，而不能将日常财务核算应用于企业的生产经营管理过程中，缺少应有的“业财融合”。
二、“业财融合”的优势及前提条件
“业财融合”是现代企业管理的一项重要管理措施，具有全局性、开放性、全过程性和协同性的优势，在企业财务管理中发挥着非常积极的作用，能够促进企业财务管理水平的提高。企业实现“业财融合”要具备以下前提条件：
1.企业要加强对财务的重视，有些企业管理者重业务、轻财务，把主要精力都放在产品的销售市场、生产现场、售后服务以及新产品的研发等上面，而对财务工作不重视，甚至认为财务工作就只是记账、算账、报税等，给财务与业务融合的工作带来无形阻力。
2.财务人员要转变思想意识，摒弃财务工作主要进行财务核算、财务部门独立于业务部门等传统的职能思想，树立起财务核算离不开业务活动、业务的开展更离不开财务支持的新职能思想，从思想认识上转变过来。
3.企业要加强完善信息化建设，实现日常性、繁杂性、基础性的会计核算业务自动化处理，将财务人员从会计核算中解放出来，将更多的精力投入到业务中去，研究财务与业务的融合。
三、“业财融合”具体方法
财务与业务融合，需要财务人员全面了解企业各业务流程，以业务流程为基础，从财务视角参与、指导、监督业务，然后从业务回到财务中进行业务分析、总结，最后再次回归到业务中对其进行再指导。
1.财务与新产品研发业务融合
新产品的研发对企业发展至关重要，任何产品都面临被淘汰的风险，企业只有不断研发与创新，才能使产品适应市场需要，使企业良性发展。在企业实际工作中，财务与新产品研发可能关联甚少，但企业新产品研发离不开财务，财务与新产品研发的融合应做到：
（1）参与新产品研发前期可行性研究。新产品是否值得研发，一定要先进行可行性分析，包括调研新产品市场需求量、测算新产品开发成本、新产品的销售定价以及将来给企业带来的效益等，这些离不开财务核算、分析方法以及财务数学模型的支持。很多企业新产品研发过程往往缺少前期可行性研究，更没有财务数据测算，导致新开发出的产品对企业没有达到预期效益，甚至给企业造成损失。
（2）参与新产品试制的测试和评估。新产品试制不仅要测试、评估新产品的性能和质量，还需要财务测算新产品的生产成本，进而推算出批量生产的生产成本，并结合市场调研情况分析新产品毛利情况。对毛利较少甚至为负的新产品要及时进行调整或者终结项目，防止给企业造成更大的损失。
（3）参与新产品销售及研发项目总结。新产品研发出并成功投放市场后，首先要对售出新产品进行数据监控、收集，并对收集的数据进行分析，及时发现不足之处;然后对新产品不足之处进行整改，不断优化新产品的质量、降低生产成本，使新产品更好地适应市场需求、使企业获得更大的效益;最后要对整个研发项目进行总结分析，其中财务数据分析至关重要，包
括新产品研发的成本及成本构成、新产品的市场销售及毛利等情况，为研发部门更好地改进、提高研发项目质量提供数据支持。
2.财务与销售业务融合
销售业务是制造企业最重要的环节，销售业务的好坏将决定企业生存、发展状况。对于销售业务，财务通常涉及到的只有销售开票、销售回款入账、统计销量等，未做到“业财融合”。财务人员应参与到销售业务全过程，用财务数据对销售业务结果进行量化，为销售业务提供有效的数据支撑。
（1）梳理业务流程、完善销售制度。财务人员应当结合企业实际情况，与销售部门全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，确定适当的销售政策和策略，明确产品销售定价、销售合同评审及签订、产品发货、销售收款等重要环节的职责和审批权限，防止销售人员舞弊给企业造成损失。
（2）参与客户信用档案及應收账款管理。企业要制定适当的客户信用管理制度，根据客户实际情况，建立健全客户信用档案。财务人员要关注重要客户资信变动情况，并采取有效措施，防范信用风险。企业加强完善应收账款管理制度，严格实行考核奖惩制度。财务人员每月核对账簿上应收账款余额明细，对将逾期客户，及时反馈至销售部门，要求销售人员及时进行应收账款催收。对客户应收账款余额定期进行对账，及时发现异常应收账款，采取适当措施，减少企业坏账损失。
（3）参与产品销售定价、销售合同评审。产品销售价格直接影响企业利润，销售定价不能只是根据成本加上利润简单得出。财务人员需要做本量利分析，考虑销售量变化后，产品的边距贡献变化情况。财务还需要进一步做好价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，为销售定价提供有价值的依据。
（4）定期检查销售业务、分析销售情况。财务人员要定期检查、分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施。定期分析销售情况，不仅仅对销售数量、销售收入及销售利润简单统计，还要对销售业务进行更深层次分析，包括销售收入结构分析、销售收入对比分析、成本费用分析、利润分析、净资产收益率分析等。通过销售数据分析为企业生产经营调整、对下一步销售政策和策略的修订提供数据支撑。
3.财务与采购业务融合
企业往往是发生采购业务后，采购员将采购发票交至财务人员处入账，财务才开始接触到采购业务。而财务人员只是简单地进行采购发票入账、供应商货款入账，没有融合到采购业务中。要做到“业财融合”，财务人员要参与包括采购计划制定、合格供应商选择、采购合同签订、订货数量审核等采购业务全程。
