业财融合的困难7篇业财融合的困难 企业业财融合问题及应对举措 摘要：在全球经济放缓的大背景下,企业发展面临的压力越来越大,如何逆流而上,在国内外竞争中取得优势,关键下面是小编为大家整理的业财融合的困难7篇,供大家参考。
篇一：业财融合的困难
企业业财融合问题及应对举措摘要：在全球经济放缓的大背景下,企业发展面临的压力越来越大,如何逆流而上,在国内外竞争中取得优势,关键在于要练好内功,提高经营管理水平,实现高质量发展。传统的管理方式难以满足企业现代化发展的要求,企业需要向业财融合转变。业财融合是企业实现财务转型升级,从传统的核算会计向管理会计转变的核心,更是企业深化成本分析、增强价值创造力、提高经济效益的重要内容。本文分析了企业业财融合过程中财务人员、财务管理以及企业信息化等方面存在的问题,并给出了解决对策。
关键词：业财融合;价值创造;企业信息化
1企业业财融合概述
业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术,将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程,基于实现企业价值最
大化的目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动。业财融合以价值驱动为主线,贯穿于企业的各项业务流程。
2企业业财融合中存在的问题
2.1财务人员停留在传统的核算型会计阶段。传统的财务人员需要花费大量时间精力在会计核算、账务处理、纳税申报等烦琐、重复的基础性工作上,但随着信息化的发展,很多工作已经不断简化。例如增值税进项发票认证,只需通过税务平台勾选认证,无须再逐张发票扫描;许多大型生产型企业,销售开票系统和财务软件已实现对接,所有销售凭证可系统自动生成等。财务人员正渐渐从基础工作中解放出来,有更多的时间精力参与到企业的管理中去,真正发挥财务的价值。但目前很多财务人员的观念仍停留在“管好钱,算好账”的阶段,未能积极转变观念,充分了解企业生产经营活动,提升数据分析能力,提高职业判断。财务部门作为企业生产经营和项目建设过程中的核算中心,分析数据,与部门沟通,发现问题和短板,提出意见和建议等都非常重要。向企业领导汇报一个财务数据并不代表任务完成,而是要做好数据分析,了解数据背后的业务,发现业务中的问题,品种亏损严
重、指标不正常、成本不受控等都要及时反馈领导,并督促相关部门采取措施不断改进。2.2财务管理未能有效融入企业各项业务流程。随着现代化管理水平的提高,企业越来越重视降本增效,流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广,财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段,财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低,未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持,从源头上把好关,更侧重于事中管控及事后分析,未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲,产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”,产品生产环节所发生的成本为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”,财务管理融入生命周期各个阶段,从“生命周期成本”整体考虑,才能真正做到降本增效。此外,采购与销售环节财务部门参与度不够,预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在,导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。2.3企业现有信息化水平未能提供有效支撑。近年来随着互联网+、云计算、人工智能、区块链、移动应用等信息技术的发展,各行业的信息化水平都在稳步提高,极大地提升了企业管理的效率和效果。我国会计信息化也已经历了40年的发展历程,但很多企业尤其是大型制造业企业信息化发展水平却不尽如人意,OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、ERP企业资源管理系统、财务核算软件等虽已推行较久,但企业各项信息化管理系统仍较为独立,未能实现一体化对接。此外,由于不同企业生产工艺、业务流程等差异较大,标准化的信息化系统实用性并不大,而定制产品则往往耗
时较长、费用较大,也阻碍了企业全面信息化的推行。
3完善企业业财融合的对策
业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合,涉及企业生产经营的各项内容,需要管理层支持、全员参与、持续推进才能逐步完善。3.1以财务人员业务素质提升为基础,实现财务会计与管理会计的有效融合。财务人员作为业财融合的实施主体,一要转变思想观念,向管理型会计转型。不能始终停留在传统的核算型会计上,而是要走出“账房先生”的误区,打破原有财务管理的边界。财务会计反映企业的历史发展状况,管理会计则是利用财务会计的信息进行分析、判断、预测,为企业的战略定位、管理层决策提供先导性的建议,两者有效结合,才能为企业创造更大价值。财政部2016年发布的《管理会计基本指引》指出,管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法,参与企业规划、决策、控制、评价活动,并为其提供有效信息,推动企业实现战略规划。这与业财融合的内容是一致的,也正是实现业财融合所需要的。二要提升专业水平,提高职业判断能力。近年来,会计准则、税收法规等变化很
大,财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上,必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力,不仅要做数据搜集者,更要做数据分析者。沉睡着的报表数据并不会带来很多的价值,只有把数据与业务环节充分结合,才能产生更大的价值。三要重视部门沟通,为业务提供支持。财务部门不能成为企业业务发展的阻力,而是要与业务部门多沟通,了解业务部门的需求,同时要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,告诉他们怎样做才是合规的,让业务人员懂得基本的财务思维和知识,有了规范的业务才会有规范的财务。财务部门是第一时间知道企业哪些环节存在问题和不足的,只有与业务部门实时沟通,实现部门联动,才能切实抓好成本管理,及时调整品种结构,加强保障和监管,提高产品盈利能力。3.2以流程再造为核心,实现业务与财务的有效融合。业务流程是企业各项活动开展的基础,从企业现代化管理体系的要求出发,结合企业的规模、发展阶段、管理模式等进行流程再造,是业财融合的重中之重,也是提升工作效率的重要途径。实现流程再造,一方面,要突破原有的部门分工边界,向以流程为中心划分职责转变。企业传统以部门为界的分工,容易以部门指标为出发点,造成反馈不及时、资源浪费等现象,以流程为中心划分职责,有利于实现部门协同,逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程,从而优化资源配置。同时,制定适宜企业发展的管理制度、流程规范,明确责任分工,以企业的制度规范为基础开展各项业务活动,并在执行中持续改进、完善,从而实现业务流程可控。另一方面,要在业务中结合财务,在财务中对接业务,实现财务业务一体化。财务
部门要发挥主观能动性,积极融入企业各项业务,与业务动态结合,加强事前参与度,重大项目、业务制定财务预算,提高方案的可操作性,事中落实到各项流程控制,事后根据相关指标考核、评估、分析。例如,采购、销售业务谈判时,可结合企业资金需求,确定结算方式、结算周期等;合同签订时,明确发票类型、税率、提供时点,合理避税的同时可以减少财务风险;参与客户资信调查,根据客户情况确定授信额度,减少应收账款风险等。此外,财务数据与业务活动的有效结合,可以使相关数据更为充分、真实地反映各项业务活动的经济效益。财务本身并不会生产数据,都是来源于业务活动,并且最终服务于业务。因此,一方面,要将财务管理嵌入业务管理系统,实现业务流程与数据传输流程的同步,确保基础数据质量的同时,确保业务与财务数据的口径一致,并提高数据传输效率;另一方面,业务与财务协同管理,打破传统的业务与财务信息孤岛,实现业务与财务信息的有效融合。在预算编制、绩效考核制定过程中,提高业务部门的参与度,与市场状况、行业变化、企业产能等动态结合,才能使各项指标更符合企业发展,也更能调动考核人员的积极性。3.3以信息化建设为载体,实现财务信息化与管理信息化的有效融合。信息技术从应用初期的各部门相互独立,在向企业信息系统集成化发展,越来越多的企业进行业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设。企业大部分业务活动流程都需要经过财务部门,因此,财务部门要以现有业务流程为基础,从执行者、监督者的角度,对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估,从而推进企业信息系统的优化升级。传统会计
信息化可以帮助企业解决采购销售、会计核算、报表生成等工作,未来会计信息化将向大会计融合的方向发展,借助快速发展的信息技术,财务管理将与业务活动深度一体化,各系统实现无缝链接,并且操作终端向移动化推进。企业需要投入更大的人力、物力、财力在开发跨部门边界的企业供需链管理系统,包含全面预算和绩效考核等功能的管理信息系统,融合业务活动、财务管理、信息技术为一体的财务共享服务系统等产品上,建立自有数据库,将技术创新与管理创新有效融合。与此同时,要增强风险防范意识,制订信息安全保障方案,尽可能控制风险。财务部门则要以信息化手段为支撑,充分运用现有技术,提高财务信息化水平,比如在资金结算上,可以实现多银行模式下的账户管理、统一资金结算、智能化对账、银企直联、票据及票据池管理等;以数据分析为基础,在掌握企业经济数据的同时,搜集市场、行业信息,进行深入对比分析,并逐步向财务共享中心发展。
4结语
业财融合是一个长期的、循序渐进的过程。新时代、新形势、新环境下,业财融合的理念对财务管理工作提出了新的要求,要以财务
人员业务素质提升为基础、以流程再造为核心、以信息化建设为载体,才能为管理层的决策提供高质量的财务信息,切实提升企业经营管理水平,实现企业价值最大化。
参考文献
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作者:朱金宇单位:浙江桐昆控股集团有限公司
篇二：业财融合的困难
浅析企业业财融合存在的问题及对策作者：胡小菊来源：《中国乡镇企业会计》2020年第11期
胡小菊
摘要：随着现代化经济的全面发展及转型，传统的核算会计已不能满足现代化企业精细化的管理，亦不能突破现代化企业精细化管理带来的管理壁垒。为了满足企业的发展，提升企业的管理水平，业财融合作为一种新型管理模式登上了企业管理舞台。本文以A公司为例，结合目前公司正在实施的业财融合举措，针对实施过程中的难点、痛点及不足之处展开讨论，提出对策，让业财融合充分发挥其作用为企业赋能，实现企业价值最大化。
关键词：业财融合；问题；对策
一、业财融合的重要性
（一）业财融合可以提高企业的会计信息质量要求和财务管理水平
传统的财务见单做账，每月按照固定的“算账、记账、出具财务报表、进行纳税申报”模式单曲循环，对于单据及数据背后的业务实质关注甚微。将业务融入到财务中，可以还原数据的真实性，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，从而为报告使用者提供有价值的财务信息，提供有效的战略决策，进而提升企业的财务管理水平。以A企业为例，在进行业财融合前，业务部门收到的发票、签订的合同通常会滞后交给财务，基本只有在需要财务付款时才把业务详情告知财务，一方面财务得到不及时的信息很可能导致企业违反权责发生制的记账制度，或是库房物料到了，甚至东西都已经被使用了，还未办理入库入账；另一方面如果签订合同开具发票的商家与实际提供货物或劳务的商家的不一致，业务部门瞒天过海，财务部门也未可知。执行业务融合以后，A公司上线了供应链系统，所有物资从签订合同开始，到供应商信息建档、采购订单、办理入库、收取发票等整个流程无缝链接，财务可以随时知道该批物料的所有情况，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，提高企业的会计信息质量要求，增强财务管理水平。
（二）业财融合有助于企业控制风险
传统的业务部门把创收放在首位，往往会忽略合作方的质量、回款的及时性，容易产生坏账、烂账从而给企业带来资金上和经营上的风险。财务跟踪参与业务过程中，实时了解，事中监督，可以有效规避该风险。在签订合同时，业务往往忽略合同金额是否含税，开具发票是否是增值税专用发票，以及政策引起税率变化造成对合同金额的影响，这几方面容易给企业带来税务上的风险，严重甚至引起法律纠纷。以A企业为例，业财融合前A企业财务部经常收到业务部门交过来的普通发票，财务部门以不能抵扣为由给予退回处理。业财融合以后财务部门参与到业务过程当中，从业务起源—合同开始，增加税率变化、发票类别以及回款时间等条款，并从企业规模、信用等级、口碑等方面评估客户质量，为客户建立档案，从源头控制风险，做到风险事前防范。业财融合以后A企业采用KPI考核+BSC平衡积分卡组合考核方式，让业务部门不再只看重收入指标，能够从全局出发，以实现企业的全面发展。
（三）业财融合有助于企业提高数据使用效率和管理效率
在大数据时代，数据的及时性和有效性是数据使用者所看重的。业财融合使得财务业务密切关联，可以让财务得到第一手的业务信息，一方面及时形成数据报告向管理层反映情况，帮助管理层及时作出决策或整顿改进，避免错失机会，从而提高数据使用效率和管理效率。另一
方面业务数据与财务数据的统计口径有差异，业财融合后让两边数据自动勾稽换算，各取所需，数据之间不打架、不交错，提高数据使用率，为各方提供有效决策。
（四）业财融合有助于企业整合资源，各尽所长
通过组织和协调，整合业务部门与财务部门资源，在彼此融合和发展的基础上，发挥1+1大于2的效果。A企业的各个职能部门分别为企业发展贡献力量，但各种力量过于分散，业财融合能凝聚各方力量，让财务、人力、行政为公司业务、产品服务，让业务、产品将过程和成果反馈至各部门进行事前、事中、事后控制，为了企业共同的目标产生合力，将资源重启，为企业发展发挥巨大能量。资源一直都在，而业财融合才是整合资源的粘合剂。
（五）业财融合有助于企业搭建更优的人才队伍
业财融合推动企业人才更新和进步，面对新的管理模式，不管是引进更多的人才，还是现有人员的不断充电，抑或是淘汰不适用的人员，都将对企业人才梯队进行重新洗牌。业财融合无形之中让企业搭建了一支更优秀的人才团队，助力企业发展和成长。A企业业财融合后，第一招聘一批新的、对业财融合有经验的复合型人才；第二让新进人才拟写促进业财融合的方案，对现有人员进行结构化知识培训；第三通过考核淘汰一批不适用的人员完成人才梯队的重新搭建。
二、业财融合存在的问题
（一）业财分歧
业务部门是收入来源的部门，对于监督他们的财务部门一向抱有排斥、不服的态度。而财务部门作为公司的管理部门以监督为职能，将业务部门当作监督的对象，造成两个部门之间的思想分歧。融合前业务部门的考核指标是收入，而财务部门的考核指标是利润，这就使得业务部门狠抓销售，忽略客户质量、回款速度、出现坏账、烂账等问题，而财务部门则以控制成本、节约费用、缩紧钱袋为己任，忽略财务部门同时也是服务部门，造成两个部门的目标分歧。业务部门作为资金使用方在用钱时希望财务“松一点”，而财务部门作为资金的管理方希望业务部门严格控制，造成两个部门的日常工作中的分歧。业务部门需要数据的口径、分析指标与财务部门有所不同，业务部门所指的收入是含税的、所指的成本是支出去的，因此造成两个部门的数据分歧。
（二）人才缺失
人才是业财融合的推动者，业财融合需要的是复合型人才。一是要求高层管理人员需要有业财融合的战略远见，中层领导干部要有业财融合的深刻认识和管理方法，基层人员要有业财融合的思路和执行力；二是要求业务人员具备基本的财务知识，财务人员要了解业务常识；三是信息化时代知识更新迅速，要求人员要有不断学习的进取心，相互协作的团队精神。而现实中这样的人才可遇不可求，人才缺失变成了业财融合的一个难关、难点。
（三）信息化系统不完善，且建设成本高
信息化系统是业财融合的载体，如果信息化系统不完善，会影响业务财务信息共享。信息化系统的建设成本在几十万到几百万不等，包含信息化软件设计、开发、自建机房、租赁云服务器、操作软件、数据库等各项成本，建设成本高。面对高昂的建设成本，企业要么部分建设，要么延迟建设，成为发展业财融合的痛点。
篇三：业财融合的困难
企业业财融合的主要问题及对策作者：高建峰来源：《经营者》2020年第21期
高建峰
摘要现阶段，我国经济发展步入新常态。企业要想实现高效健康发展，就要实现业务活动以及财务活动的融合，通过提升财务在运营发展中的地位，实现对企业资金使用情况的有效把控。借助业财融合的优势，加快财务人员与业务部门的信息传递速度，加强部门员工的协作沟通，以此不断提升财务工作效率。本文从企业业财融合的基本概述展开分析，并探究企业业财融合的主要问题。以此为基础，提出推动财务部门与业务部门价值协同、搭建业财融合平台、完善绩效考核机制等策略，旨在为相关人士提供借鉴。
关键词企业业财融合业务管理财务管理
一、企业业财融合的基本概述
（一）企业业财融合的内涵
业财融合的基本内涵就是实现财务活动以及业务活动的高效融合，使业务部门以及财务部门能充分了解运营的基本特点，使财务管理监督活动顺利进行，并与业务发展互相融合，为战略发展方案的制定提供参考依据。加快业财融合的发展速度，借助信息化技术优势，可以加强对资金流、现金流、业务流的把控，形成全新的数据共享模式，结合价值目标开展合理的规划、评价工作。
（二）国有企业业财融合的重要性
1.实现企业战略目标。虽然在企业内部，业务部门与财务部门属于互相独立的机构，但是如果缺乏跨部门的沟通与交流，各个部门就会盲目开展工作。在业财融合发展的背景下，财务部门与业务部门协调工作，可以使管理人员充分了解企业的发展情况、基本业务特点等。在推进阶段，改善业务流程中存在的核心问题，提出相应的整改策略。
2.提高财务管理水平。企业实施业财融合，能使财务人员进入业务活动，并且不断提升自身的价值。财务人员需要树立全局性的意识，不仅仅局限于财务部门的分内工作，更要结合企业的整体发展情况，开展全面的分析工作，全面地掌握业务运行的过程，积极参与业务部门投资以及管理的过程。在强化事前风险预测、事中管控职能的同时，将财务部门的效用充分发挥出来，不断提升企业的财务管控水平。
二、企业业财融合的主要问题
（一）基础管理阶段不规范
许多企业在推行业财融合理念的过程中，没有贯彻规范性的管理理念，还存在预算管理流于形式的问题。在进行预算编制工作的过程中，业财融合度不高，导致预算管理无法落实到实处，财务数据不准确［1］。虽然有些企业也编制了专门的预算管理表，并定期更新、一键生成。但是这种模式适用于发展成熟的企业，不利于开展零基预算工作。此外，对于预算执行来说，预算管理模式粗放，无法结合预算情况，形成业务的KPI（关键绩效指标），没有实现预算工作以及考核工作的融合，整体的财务管控效率不高，无法为业务活动的开展提供相应的支撑。
（二）业财融合滞后
企业在实际的运营发展阶段，大都先提升企业的实力，再完善各项管理制度。但就实际情况进行分析，企业处于精细化管理发展阶段，采用这种方式不利于后续经营活动的开展。例如，数据转化、数据分析与基础工作内容不同，在财务管理中属于较高层次的工作范畴［2］。但是开展上述的工作，能从财务数据以及管理者之间提取价值较高的信息，做好数据预测与分析的工作，为业务活动提供决策信息。但由于企业缺乏相应的管理制度，财务部门仅仅采用会计核算以及记账的方式，为业务部门提供信息，无法充分了解不同业务的精细数据，注重事后监督、汇总的工作，无法科学化地分析与利用数据。
（三）协调措施单一
在实际的监督检查阶段，许多企业都存在协调方式单一的问题。主要表现为对激励约束体制的重视不足，由于财务活动与业务活动的融合度不高，导致行动目标不一致。例如，有些企业没有建立完善的预算考核以及预算管理机制；还有一部分企业建立了预算管理机制，但是执行力度不大，无法落实降低成本的管控工作，导致企业生产运营的过程中出现浪费的现象。
三、企业实施业财融合的有效对策
（一）推动财务部门与业务部门价值协同
在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。各个部门的职工相互排斥，这也属于业财融合工作中面临的核心问题。所以，企业各个部门的负责人需要配合企业开展业财融合活动［3］。对于企业的高层人员来说，需要组织各个部门的负责人参与业财融合管理知识讲座，安排员工进行学习，并使各个部门的职工交流与沟通，充分了解业财融合管理模式与工作模式，实现财务部门与业务部门的价值协同目标。企业可以通过建立预算管理小组的方式，进一步加强人事部门、采购部门之间的联系与沟通，不断加大企业内部的预算资金管控力度，并对各个部门的执行情况进行监督。在促进财务部门与业务部门密切配合的条件下，财务部门应当使全员重视业财融合，推动后续经营活动的顺利进行。对于各个部门的负责人来说，需要赋予员工相应的权限与职责，贯彻正确的财务管理理念以及经营理念，以科学化的财务管控方式为主，实现生产活动与财务活动的融合，接受领导层的协调，以此加快企业业财融合的落地速度。
（二）搭建业财融合平台，实现业财信息互通互联
企业将业务数据与财务数据进行整合，属于确保业财融合的基础内容。企业需要搭建完善的业财融合平台，实现财务系统以及业务系统的互相联系，利用动态化、多维度的方式，获得经营活动需要的数据信息。由于各个企业内部普遍都存在业务系统与财务系统存在信息壁垒的问题，所以建设业财融合平台，实现业务部门以及财务部门的信息共享，逐渐成为企业发展的首要目标。建立信息化一体化管控平台的方式有很多，企业需要立足于实际情况，实现信息的整合［4］。可以借助数据连接的方式，整合原有的财务系统，建设一体化的ERP（企业资源计划）系统平台。对于资源以及条件有限的企业来说，可以抽取各个系统中现有的数据，了解独立综合分析的模块。从软件开发的角度进行分析，企业可以选择自行进行内部开发与设计工作，还可以与信息技术公司合作开发，也可以购置成熟的软件。不管利用什么方式推动业财融合一体化的发展，都需要注重以下几个方面的内容。第一，采用从上至下的方式，宣传业财融合信息系统建设的重要意义，使各个部门的员工掌握新技术与理念。第二，对当前的业务数据以及财务数据进行梳理，统一业务数据标准以及财务数据标准等，加快业财融合系统的建设速度。第三，借助业财融合平台，提取价值较高的信息，为各项决策提供依据。
篇四：业财融合的困难
业务与财务融合的五大难点分析时间:2018-10-2411:02:20来源:《贸易金融》杂志在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
作者：北京国家会计学院教授、管理学博士张庆龙来源：《贸易金融》杂志2018年6月刊
在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
一、管理层决策的信息需求不明确
虽然业财融合的目的是为管理层提供更多有利于决策的信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息的明确需求。这样在业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源的信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能实现分析的目的和应用于决策的价值。
其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。
二、业务与财务的目标不一致，导致业务主动性不足
传统的业务部门主要职责定位是为了完成既定业务目标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。这使得业务部门往往会具有突破各种控制，不择手段完成目标的可能性，甚至增大整个组织的各种风险。
财务转型的关键恰恰是基于流程再造，以流程管理为基础，并且强调财务在流程管理中驱动性作用。一方面期望通过财务转型后业财融合加强财务对业务的事前、事中管控能力；另一方面，期望通过财务转型后业财融合提升财务在整个组织的决策支持能力与价值实现。而这些与业务部门自身的目标并不一致，虽然财务具有一厢情愿的主动性，但业务部门会觉得增加了自身的工作量，加之具有被动性，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。
三、业务与财务的信息传递存在阻隔
最初，业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计信息系统的，导致相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务系统产生的数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务的运行管理，两者存在相互脱离的现象，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统。
四、外部价值链条的会计流程再造难度较大
业财融合使得原来以单个企业形式存在的会计主体扩展为以多个企业组成形式存在的会计主体。这就要求企业不仅关注企业内部的信息，而且应该把视线扩展至企业外部的上下游企业。这还仅是一种空间上的要求，在时间方面，还要求会计参与整个业务经营过程，加强实时控制，开展全方位、全过程的流程管理。
大多数企业原有的会计流程再造实现了同一企业各个部门之间会计信息共享（包括以财务共享服务中心建设实现的流程再造），这就是以ERP为核心的会计流程再造。
ERP是企业实现业财融合的技术手段，其核心就是实现对整个供应链的有效管理，它将供应链管理功能包含进来，强调企业、供应商、客户和市场的有机结合，并将企业内部的采购、研发设计、生产、销售进行整合，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金活动，实现了物流、资金流、工作流、信息流的实时反映，为企业提供了大量的实时会计信息，使得企业能够有效地管理和控制整个业务流程，从而提高资源的利用效率。但这种信息系统的流程再造数据收集的端口仅限于企业内部，并没有真正延伸到整个价值链上，上游供应商和下游顾客的会计信息不能得到有效采集，以至于不能很好地满足管理者做出战略决策的要求。企业外部价值链是内部价值链的延伸，内外部价值链条的共同作用才能真正有利于业财融合下的会计信息真正共享、实时管控、及时采集，以利于战略决策。
而从目前的现实来看，外部价值链条的流程再造难度很大。由于外部价值链企业的类型不同，会计信息的标准不同，加之信息的秘密性,导致各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了业财融合下的会计流程再造。
五、价值链组织中管理会计协同性差
财务与业务的有机融合，依赖于管理会计工具和方法。当然，需要看到的是，业财融合的下的管理会计应用不同于传统管理会计的应用。
原有的管理会计应用大多适用于单一企业，业财融合背景下管理会计则是基于价值链管理。它不仅涉及到单个企业，还会涉及到价值链网络上的联盟企业或合作企业，具有典型的跨组织特征。
在这种管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应价值链上的利益共同体。
这就要求管理会计作为决策和控制系统，必须契合于价值链上的跨组织管理。它有利于企业更好地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，价值链上的节点企业为了提高整体竞争能力，倾向于协同，以实现整体价值大于各环节的简单相加。但这种协同的障碍性很大，恰恰这一点也是业财融合中的难点。
篇五：业财融合的困难
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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篇六：业财融合的困难
企业财务管理业财融合的难点及实施路径作者：张晓翠来源：《经营者》2020年第22期
张晓翠
摘要在企业持续快速发展的过程中，财务管理是非常核心且关键的内容。为更好地提升财务管理的整体成效，同时全方位提高财务管理的整体质量，有必要充分全面地推动业财融合工作深入高效开展，精准全面地把握业财融合的难点，科学全面地采用高效的实施路径，更好地提升企业的整体发展质量以及核心竞争力。
关键词企业财务管理业财融合难点实施路径
在激烈的市场竞争中，企业若想实现长效快速发展，必须加强财务管理工作。为了更好地发挥财务管理在企业发展中的积极作用，需要打破现有的财务管理模式，加强企业财务与业务的融合，形成一种新的主动的财务管理模式。在企业财务管理的实践中，真正实现业财融合，不仅能够更好地指导企业的财务管理工作，同时也能全方位提高企业的业务发展水平，最大限度地保障企业的经营发展成效。但当前阶段，在企业业财融合的过程中，尚存在较为突出的问题，同时也存在较大的难点，有必要采用科学的实施路径，以此来更好地促进企业发展。
一、企业财务管理实现业财融合的必要性
在企业持续快速发展的过程中，依托于科学且高效的策略，最大限度地推动业财融合深入开展，具有非常关键的现实作用。一方面，科学的业财融合能够在很大程度上提升企业财务管理的水平，同时也能够全方位提高财务管理的整体成效。财务管理是企业经营以及发展过程中的核心管理内容，但一直以来财务与业务是相互分离的，这势必会在很大程度上影响财务管理的整体成效。因此，实现业财融合，充分发挥财务对业务的指导作用，能够更好地提升企业的发展水平。另一方面，科学的业财融合还能够实现对企业风险的有效防范，同时全方位加强内部控制工作。在企业快速发展的过程中，存在比较多元化的风险，依托于科学的业财融合，能够有效发挥财务管理对业务工作的监督作用，加强财务管理对业务环节的指导作用等，以此来更好地协助业务部门监测内部控制绩效，及时发现内控机制的缺陷以及潜在风险。此外，科学的业财融合还能在很大程度上实现企业价值的最大化。
二、企业财务管理业财融合的难点
在企业持续快速发展的过程中，业财融合是非常关键的模式，始终发挥着重要的现实作用。为更好地提升企业的经营发展成效，同时也为了不断提高企业的发展水平，有必要深入全面地推动业财融合高效开展，精准全面地把握业财融合的难点，积极采用科学合理的优化措施，最大限度地提升企业的整体发展效能。但当前阶段，企业在业财融合的过程中尚存在较大的难点，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏统一的工作目标
在企业经营以及发展中，财务管理及业务管理是非常关键的内容。只有将其统筹起来，真正实现业财融合，才能更好地提高企业的发展竞争力，不断提升企业的经营发展水平。但现阶段，在企业财务管理中，业财融合的力度不够大，业财融合缺乏统一的工作目标，这必然会在很大程度上影响业财融合的高效实施。比如对于财务部门而言，节流增值是关注的重点，开源增量则是业务部门的关注要点，显而易见，两个部门缺乏统一的工作目标，自然难以实现有效融合。比如业务部门为了获得财务部门的支持以及配合、获得较为充裕的发展资金，可能会向
财务部门提供虚假指标或者数据。财务部门为更好地提升决策工作的成效，同时也为了更好地把控企业的经营发展现状，往往会对这些数据进行全面的审查，这就增加了财务与业务之间的冲突。在实践过程中，阻碍业财融合工作的一大障碍，就是缺乏统一的工作目标。
（二）财务与业务管理脱节
在企业持续快速发展的过程中，财务管理与业务管理是脱节的，这必然会在很大程度上影响业财融合的整体成效。财务管理与业务管理是两个独立的管理体系，除工作层面的简单交互外，基本处于各自为政的局面。比如财务部门缺乏对业务活动的指导与参与，也没有为业务流程与业务内容等提供精细化的指导，这必然会在很大程度上影响财务管理的整体成效，也难以推动业务工作的高效开展。再如业务部门在工作实践中，较少与财务部门发生联系，即便提供一定的指标或者数据，或者进行相应的报销等，也基本是单向的，没有深入的交流以及融合。在企业财务管理中，业务管理与财务管理的工作脱节，在很大程度上制约着企业财务管理的整体成效，也影响着企业的长效持续发展。
（三）信息化管理体系建设相对滞后
在企业实施财务管理的过程中，要科学高效地实现业务管理与财务管理的融合，有必要搭建起完善的信息化管理体系，以此来充分全面地利用标准、广泛的信息数据。但当前，虽然企业信息化建设整体情况较为良好，也搭建起了专门的信息化管理体系，但各个部门的信息化系统存在一定的独立性，缺乏必要的数据共享。比如OA（办公自动化）系统是相对独立的，财务系统也是相互独立的，二者没有实现高效的数据共享，各个模块不能发挥数据共享的功能，自然影响着业财融合的深入开展。
三、企业财务管理业财融合的实施路径
在企业持续快速发展的过程中，为更好地加大业财融合的整体力度，同时也为了全方位提高业财融合的水平，有必要精准全面地把握业财融合的特点，依托于高效的实施路径，科学且精准地推动业财融合工作迈上新的台阶，更好地保障企业的发展质量，全方位提高企业的发展成效。
（一）实现目标的高效统一，精准指导业务环节
在企业财务管理的过程中，为更好地加大业财融合的力度，财务部门应该科学发挥自身的职能及作用，积极与业务部门进行沟通和联系，科学全面地构建统一的目标体系，更加精准地指导业务环节。一方面，财务部门应该会同业务部门共同明确发展目标，以统一的目标来指导各自的工作，为业财融合的深入推进创设良好的前提条件。另一方面，财务部门应该转变自身的思维观念，积极借助大数据技术、信息化管理手段等来突显自身的核心作用。比如财务人员可以在事前通过目标决策、实施计划、流程设计与业务有机结合，制定可行的量化目标和可衡量的财务指标，充分全面做好事前规划工作。同时，在业务工作结束后，财务人员要依托于详细全面的数据体系来进行科学高效的研判和分析，及时精准地发现业务管理中存在的问题及不足，积极采用高效的整合措施。
篇七：业财融合的困难
财务共享下的业财融合困难及问题探讨——以A能源集团为例作者：庞厚生,陈其杰来源：《经营者》2020年第12期
庞厚生陈其杰
摘要财务共享是集团企业针对子企业存在着跨地区经营的情况，为实现集中管理产生的一种管理模式，该模式能够有效地将集团企业的子公司财务工作进行统一管理，将大量的财务人员从烦琐的工作中解放出来，从而提高工作效率质量和降低人力成本。财务共享模式与传统模式发生了较大的变化，业务和财务之间如何更好地融合来充分发挥财务共享的作用变得至关重要。A能源集团在2018年开始实施财务共享，在两年的实施过程中陆续发现了业务和财务融合的一些问题和困难，本文对企业实施过程中存在的问题进行分析，提出解决方案，以期对计划或正在实施财务共享企业的工作有所助益。
关键词财务共享业财融合困难优化
一、A能源集团推行财务共享服务的背景及实施方案
（一）推进财务共享的必要性
一方面为满足精细化管理的要求，提高财务管控力。A能源集团属于地方能源集团，属于水电、火电及天然气、石化、贸易等多元发展。随着企业管理的地域范围及行业范围的扩展，财务管理控制难度和要求都大幅增加，原有财务管理模式已经无法满足集团公司整体的发展需求。各子公司财务岗位设置不同，专业分工不细导致大量精力消耗在基础核算工作中，无法完成高质量的财务分析。另一方面，实施财务共享是降低管理成本的客观要求。A能源集团各地域的子分公司不断设立，同样财务岗位以及财务人员数量随之增加，造成各个地区的财务人员不可以重复交叉使用，财务人力成本居高不下，财务管理的效率不高。借助财务共享服务，能够将重复和标准化的会计核算业务集中处理，能够减少财务人员的数量，降低运行成本。
（二）财务共享业财融合模式
任正非曾说过：“不懂业务的财务只能提供低价值的服务。”这也更加印证了业财融合的必要性。A能源集团为达到财务共享下的业财融合目的采取了一系列措施。首先，结合自身企业文化、业务特点与财务制度，制定了涵盖财务共享服务的管理运营、业务流程、岗位设置等相关规定，并持续优化修订。其次公司持续推进业财一体化的业务驱动财务流程，通过兼容业务信息与财务信息，分清增值与不增值的业务环节工作流程，达到业务与财务的协同发展。其次，规范信息录入标准，建立并优化信息系统和大数据共享平台。
二、财务共享业务财融合存在问题及分析
（一）工作惯性及特殊业务降低会计核算的效率
A能源集团所属企业多数为水火电和燃气公司，企业历史长，员工平均年龄较大。公司在共享试运行期间发现，虽然文件签批的网络信息化一定程度提高了业务流程平均签批速度，但有些项目业务审批比原有审批时间还延长很多。经分析造成这种现象的主要原因是：首先，部分所属企业领导和员工认为共享系统只方便了集团公司本部，对没有提高所属企业的工作效率，反而一定程度上增加了工作量，对共享系统应用有抵触和不满情绪。其次，签批领导因不太习
惯线上审批，从而没有及时的登录系统查看或者无法第一时间接到签批提醒，导致付款签批时间延长。再次，在签批过程中各企业的业务审批流程不完全一致，业务分管领导管辖范围有交叉和模糊，致使单据审批流程错误导致退单。最后，公司除财务之外的人员仍不重视和不熟悉共享系统，财务人员每天需要频繁处理业务部门咨询问题而占用了稽核时间。对于一些重大、特殊业务的核算处理，一般财务人员无法准确处理，需要花时间请教更专业、经验更丰富的财务人员和业务。
（二）共享下空间距离拉大及缺乏数据接口规范降低了业务连续性和完整性
在共享服务模型中，财务会计与实际业务运营在空间距离是分离的，业务和财务之间容易因为沟通不畅、不及时或者主观故意导致的脱节，可能导致财务无法反映业务运营的真实性，出现避免财务报表虚假的危险。同时各所属企业由于各自缺乏数据接口规范，导致各企业财务数据无法与业务数据实现共享和有效比对。各企业、各部门业务系统各自为政。
（三）财务人员职业定位影响工作积极性
随着公司财务共享的实施，财务工作内容变得标准化、流程化和简单化，产生以下问题：一是公司领导认为共享中心工作简单、没有技术含量，岗位薪级定位不高，导致共享中心岗位吸引力不够，人员稳定性不足；二是共享人员员工自身也认为此类工作在未来没有发展前景，没有提高的机会，削弱了员工的职业规划。
（四）共享系统后续资金投入较大
财务共享和业财融合的实现，最重要的是以信息技术工具为途径，但该系统需要较大的资金和实力支持建造一个以先进的信息系统为支撑的财务共享中心。但目前市场上较为成熟的共享系统都是昂贵的，尤其是系统后期护成本和更新成本，而没有及时的更新和维护系统，没有往更深层次的财务共享中心迈进，就没有办法做到将财务信息，与其他业务部门进行系统的整合。
三、问题解决和优化对策
（一）对工作惯性及特殊业务降低会计核算的效率问题，需要针对性的予以解决
第一，从集团公司和所属企业领导层中形成重视财务共享工作的共识，加强在整个集团全方位的财务共享系统业务流程的宣贯。引导领导线上审批习惯，建立持续沟通机制，在系统上开发沟通平台，归纳问题，及时反馈。第二，在流程每一个签批环节加设邮件和短信息提醒功能，设定办公室或财务专门岗位及时提醒领导完成审批工作。第三，在流程中设置备注提示，引导单据推送者根据职责分工进行下一步签批步骤。第四，企业要在标准流程外设立绿色通道，加快应急事项的处理速度，增强企业业务处理流的便捷性、灵活性。在财务核算稽核环节，在不改变已设定的审批流程情况下新增流程和环节来适应非正常情况，可培养和设置专家型咨询服务人才专职负责答疑服务，设置高级主管负责重大、特殊业务处理。业务流程首先判断特殊业务、重大业务决策流程是否应该和普通业务一致，对于决策流程不一致，转至服务专员集中处理；重大、特殊业务经沟通无法解决的，再转给业务资历更加丰富的高级主管处理。第五，企业应该关注不断优化作业流程，结合新的信息技术进一步提升效率，持续优化财务共享服务业务流程。
（二）统一信息化发展规划、规范系统接口
